阿里CEO张勇:6年前马云送我8个字,让我受用至今

hello 职场  ·  2019-09-27 20:30:14

阿里CEO张勇:6年前马云送我8个字,让我受用至今

作为领导者,非常重要的一件事是排兵布阵。

 

所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里,就是怎么设计组织架构。

 

组织设计不是HR的工作,而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。

 

怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计,包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader,充满了无穷的奥妙。

 

 

1

要从“做事用人”

走向“用人做事”

 

 

2012年双11前夜,马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口,华星时代广场上面,天猫大本营当时在那边。

 

他说,逍遥子,你现在是“做事用人”,但你要走向“用人做事”。

 

“做事用人”就是你把事情怎么做,想得清清楚楚,但越往后走,团队越来越大,组织越来越复杂,你要考虑整个组织每个板块结构要怎么设计。

 

比如说,口碑这个地面团队,大区按功能设,管销售,集团中台管营销和其他;还是说我全部落地,大区一把抓,从前面是销售、营销、运力、服务,这个设计是不一样的。

 

什么叫从“做事用人”到“用人做事”?

 

做事用人,是事情已经想清楚了,找一个合适的人来干。

 

相信很多人还在这个阶段。越往后走,越会接触到“用人做事”。

 

这事儿怎么干你也没搞清楚,你根本不是这方面的专家,但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带一个合适的组织。

 

技术是专业人员,BD是专业人员,营销是专业人员,搞物流也是专业人员。走向一个团队主管,一个Leader,非常重要的区别是,你开始想排兵布阵的事情。

 

而不是说,别人交给你20人,就是20人。你要想他们的职责怎么区分,哪三个人组成一个小组,谁当头,他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

 

我自己这几年的体会,用人做事和做事用人,跟组织设计是两件事,但跟高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。

 

做事用人的核心是,你把组织都想好,从上到下清清楚楚,你就可以排兵布阵,把人放到合适的位置上,按照既定策略做。

 

另一种是事情没完全想清楚,但是你找到一个人,他能想清楚,或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织,这就是用人做事。

 

用人做事和做事用人,跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。 

 

有时候过早地从做事用人到用人做事,是拔苗助长。因为你经常想不清楚的,你别指望另一个人能想清楚。

 

在很多领域,人不可能是万宝书,人一定是在一方面有经验,另一方面经验相对缺乏,需要更有经验的人来做这个事情。

 

组织调整,不只是集团层面的调整,也不只是大的BG层面的调整。

 

每个人都在运营一个组织,不同的只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。

 

大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打,怎么样运筹帷幄、决胜千里,不仅要用策略,还要有排兵布阵。

 

而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。

 

这个过程中非常重要的是,无论用人做事、做事用人,最终人从哪儿来。

 

人分两种:

 

一种是他本身执行力非常强,你只要给他清晰的策略,你非常自信这个策略会work,而且这个人适合做这个事情,这就是“做事用人”。

 

另一种是,你相信他的策略,相信他的排兵布阵能力,你把这件事交给他展开,这个就是用人做事。

 

但非常重要的是,大家一想,这对人的要求太高了。我找“做事用人”的人,还容易找,我找“用人做事”的人,我从哪儿去找。

 

这就涉及到下面要讲的,如果是这样,永远没有现成的人。

 

 

2

领导者要善于

从后排把人往前拔

 

 

十年前,我从来不会想象我今天会跟大家讲这些,为什么?你经历了,从实战中学习,慢慢就有心得,就形成了自己的管理体系和方法论。

 

只要每个人有学习能力,有悟性,愿意思考,都有可能。

 

领导者有一些基因是天生的,但是大量训练是可以后天培养的,不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。 

 

这个时候一定要考虑的就是,我们要怎么样善于从后排把人往前拔。

 

很容易发生的情况是,团队下面五个人,每个人干一件事情,干得很好。五年以后、三年以后、两年以后,这五个哥们还在干同样的事情。

 

我把这个问题抛给大家,大家既是这个问题的对象,又是需要去思考这个问题的人。

 

晋升、绩效体系、Review这些问题,从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。他除了升了一级,干的事情、职责有没有不一样,我们有没有诚心栽培一个人。 

 

讲这句话,对一部分人有点早,对一部分人已经合适。但在我脑子里,没有合适不合适,今天所有人既是被栽培的对象,同时也要想怎么栽培别人。

 

你能培养出七段棋手,你就可以成为八段,你就有可能成为九段。不然业余初段一堆,但怎么样从业余初段长到业余四段,变成专业六段,靠的是实战。

 

没有人天生是专业高段位选手。在这之中:

 

第一,每个人要去想,我在每个调整当中,要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的,就不需要做战略调整,没有战略目的,就不需要做组织调整。

 

第二,组织跟人挂钩,人和事挂钩,到底“做事用人”还是“用人做事”。

 

第三,人从哪儿来。

 

这三个问题,你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整,每一块到底是用人做事还是做事用人,人从哪儿来?

 

人不够,必须从后排拔上来,不然永远只有这几个哥们在第一排站着,大家觉得很无趣,只能到墙外创业去了。

 

这帮人在岗位上没干多久,也不算很老,但也不小了,上面还有五级,什么时候是个头。

 

就跟改革开放高考一样,第一届1977年开始,到1997年,去银行一看,处长才四十岁,大家以前都经历过这样的事情。 

 

 

3

积极培养人才

不拘一格降人才

 

 

今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事,去承担更大的职责。这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。

 

但是这个思考,只在集团顶部做,是不够的。

 

今天大家也要开始思考,你要怎么去培养你下面的同事。

 

如果你是M4,你要怎么样让M3的人成长起来,你多几个M3,多几个M4。一个M4能够管住四个M4,你不到M5才怪呢。

 

当然这很难,比较接地气的说法是,只要这个老板是M4,其他M4都不愿意来了,为什么?老板是M4,我没机会升了。

 

但你能让别人来,还能让四个M4听你干,变成一个高效率的团队,说明你不是M4了,起码M5了。

 

这次组织架构的调整要点为:

 

1、打仗不是协同,打仗是统一指挥

 

今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务,必须用统一指挥的思考,而不是用组织协同的方式,来进行团队设计和生产关系设计。

 

我们要避免用职能部门的协同,来完成开创性业务的进展,这是不可能的。

 

什么叫做职能部门的协同?这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营,大家各自一个团队。

 

你说你们协同吧,一起打一场仗,没有人当头,肯定不行。

 

在几个必须突破性进行模式创新的业务当中,必须进行从商业到供应链,到物流的完整闭环设计。只有这样才能打穿,也只有这样打穿,才有机会去沉淀具体场景的平台。

 

平台肯定不是从天上掉下来的,第一天想做平台的,没有一个做成的。平台都是不知不觉地中了头彩,做了一个平台。

 

如果今天我们“言必称平台”,基本上做不成,为什么?

 

你沉淀的核心能力是什么,这非常重要。

 

2、作为战略重要性业务,必须“升格建制”

 

对于一些相对年轻的Leader来讲,因为这个领域的重要性,我们必须升格建制。

 

说白了,师长找旅长,他最多想师长的事情,尽管还是一个师长,但是搞成军级单位,他的想法立马不一样了,他就变成军长思考了。

 

所以,今天把进口、IoT,天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件,这样的团队直接向我汇报,尽管是事业部,但它是一个军级单位。这非常重要。

 

真正要突破的领域,必须不惜一切代价,把这个局建起来,只有这样才有可能突破。

 

 

4

任何商业设计模式创新

必须进行自上而下的组织设计

 

 

今天,只有在相对纯粹的用户领域的产品,才有可能完成自下而上的突破。

 

但在任何商业设计的模式创新上面,在0到0.5,0到1的基础上,最后完成从1到100,必须进行组织设计。只有在用户产品侧,存在很多可能,我们要进行自下而上的创新。

 

但在其它领域,非常重要的一点,从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新,那就是富二代创业。

 

历史上发生过很多这样的例子,我们有个非常前沿的想法,觉得是未来的方向。但不是坚信这个方向的人去做,我们只是安排了一个团队去做,到底是他信还是那个做的团队信。

 

今天趁这个机会,希望大家提醒自己,提醒你们的团队和周围的同事,真正完成一个创造性的工作,仅靠一个数字化的KPI肯定是不行的。

 

我知道大家都关心KPI,我们团队也有KPI。大家都说结果导向、KPI导向,KPI导向本身没有问题,数字本身也是无罪的。

 

关键是我们的心态,我们到底是为了去做到一个数字,做到一个DAU,一个转化率,一个装机率,还是给我们的客户创造价值,这是每个人都要去想的。

 

我们很容易在一个具体的事情上想目标。比如有同学会说,我今年的KPI是DAU,我的目标是GMV,我们不惜一切代价搞到这个数字。

 

但我们忘掉了这个数字背后的本源,为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲,在整个目标设计上讲。

 

1、要取得突破性进展,要尽量避免团队协同,把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分,而不是一个外来协作。

 

2、云的战略,必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。

 

阿里巴巴的云,应该成为数字经济时代的云。我们的使命,是在数字经济时代,让天下没有难做的生意。

 

怎么真正做到这点,靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础设施,走向更丰富的产品矩阵,走向PAAS,在某些领域走向零售云。

 

零售云是SAAS,是SAAS到PAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。

 

我们完全具备这样的机会,走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会,不能只靠今天一个云BG的团队,要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀,阿里巴巴的沉淀,通过这个平台进行输出。

 

今天我们只完成了这里面的一步,就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。

 

在这当中,怎么样能够真正增加云服务附加值,增加云服务的厚度?

 

我们必须从智能上,必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会,这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。

 

当然技术团队都知道,今天我们云业务的集群,从规模、供应链管理,从跟供应商的关系来讲,已经成为整个集团的主导。

 

如果是这样,我们当然应该把业务部门、支持部门,更好地跟最大的业务场景合在一起,让他们支持好集团的其它业务,这是对于整个云的思考。

 

在整个变化中,菜鸟不能做成天猫的物流部,关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后,菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值,而这个服务是由数据和技术驱动的。

 

整个变化中,真正能够把服务应用场景做成横向的赋能平台,这是我们的基本思考。

 

IoT对我们非常重要,今天我们花了几年时间,开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。

 

但是我们需要不断扩大这样的能力,在IoT时代,很可能软件、硬件、操作系统是一体的。

 

 

5

作为集团CEO

每年考虑的两个问题

 

 

不瞒大家说,作为集团CEO,我每年问自己两个问题:

 

第一,今年我为集团找了哪几个人,记住关键词是“找”,不是“招”。

 

第二,今年我为集团养了哪几个新业务,或者说开辟了哪几个新赛道。

 

也许今年还很不起眼,还没法跟阿里巴巴、淘宝比,但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。

 

我们必须为未来准备新一代的领导者,为未来准备新业务。

 

过年是自我总结的时间。

 

我就琢磨,去年我干了一些啥,忙忙碌碌的,又是双11。还要想想,现在集团还需要哪方面的人,还有哪些重要赛道是空的,数万亿级别的赛道还是有很多的。

 

关键这些赛道如何能在经济体里融为一体,形成一个真正的业务矩阵,而不是几个独立的山头。

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