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竞品分析|从内容侧,了解UGC短视频社区产品的玩法

竞品分析|从内容侧,了解UGC短视频社区产品的玩法

产品竞品分析

文章的主要目的是结合框架对前文提到的四个产品进行分析(重点放在短视频部分),了解目前UGC短视频社区产品的玩法以及给出自己的思考,在交互设计方面不花费过多的笔墨。本文的整体架构如下图所示:回归本质用户需求当内容形态从图文到短视频,对用户来说,意味着什么?对于内容消费者来说,短视频短而精湛,视频的形式相比图文耗费的用户获取信息的成本更低,时长短也使得它更适应碎片化的移动场景,人们利用闲暇的碎片时间就能看完一个短视频,富有深意的内容也能让人留下深刻印象,是一种内容形态上的消费升级。对于内容生产者来说,短视频能够使用户以一种更富表达力的形式来分享和记录自己的生活,或建立自己的圈子。市场现状 AppStore摄影与录像榜单排名,依次是抖音(1),快手(4),火山小视频(8),美拍(10) 来自艾瑞的数据对比不考虑数据置信度情况下(有更准确的数据欢迎提供),可以看出目前头把交椅还是快手的,2016年才上线的抖音市场表现抢眼,而美拍作为老玩家则相对处于落后的位置。竞品分析基础分析由于四个产品的主体用户群不同(并非固定不变),但还是请记住这一点上的区别,在下面的分析中会有所体现。(说点无关的话,在这里需要请教一下各位如何搜集对应的竞品用户特征数据?)框架分析1. 内容1.1 内容本身美拍内容形态丰富,普通15秒短视频对飙快手和火山小视频,新上线的有戏则对飙抖音,5分钟长度的短视频则更靠近资讯类短视频产品如梨视频,开眼等,使第三方PGC能够进入美拍,使面向女性用户群的美妆,美食,家居等需要时长的教程类视频能够被生产,和其他产品比较不同的是10秒MV这一内容形态,在下面分析内容生产门槛时会涉及到。快手在内容上方面有两大特点:(1)对直播的克制相比美拍人人可直播,快手开通直播需要满足一定的条件,在直播内容的分发上,相比美拍和火山给出一个Tab的份量,快手则将其分布在短视频瀑布流中。原因最终还是要谈到在产品定位面前的克制。快手作为让普通人通过短视频记录生活的平台,直播这种一对多的内容形式并不属于记录生活的范畴,容易让用户使用快手是因为受到了某个中心用户的影响,假设这样的话,当具有2000万粉丝的MC天佑被挖走时,快手也就会受到大创,而快手是不鼓励这种多中心化状态的。(2)支持音乐短视频玩法,但相关内容却少之又少体验过快手的读者会发现抖音拍摄功能中几个核心的功能点比如断点拍摄,BGM支持,时间特效和画面特效快手也都支持,但是为什么相关内容少呢?我觉得主要有两个原因:一方是抖音式的内容生产门槛高,和快手主体用户群属性不匹配;二是社区氛围的影响,一方面快手会去维护社区氛围,不让此类内容与社区氛围形成冲突,另一方面社区氛围也影响到了内容生产者的内容生产倾向。火山小视频是快手的直接竞品,是字节跳动公司短视频产品矩阵中用来打快手的一环,内容的形态和类型上都比较接近快手的核心短视频内容。抖音在2017年7月17日的安卓1.5.0版本中上线了故事功能,在原本单一的音乐短视频形态上进行了拓展,它仅仅支持普通拍摄和涂鸦,在24小时内对粉丝可见,在24小
在线音乐市场分析

在线音乐市场分析

产品市场分析

在移动音乐市场被酷狗、QQ、酷我等大众产品占据了大半市场的背景下,为用户提供个性化和场景化的高品质音乐内容、增加社区互动可以使产品获得更多的用户青睐。1.行业市场规模发展现状数据来源于中国第40次互联网络发展状况统计报告根据2016中国在线音乐行业研究报告显示:2015年,全球数字音乐规模达到67.0亿美元,其中下载服务收入占比为45%,流媒体服务收入占比达到43%,数字音乐整体规模保持了9.8%的增长。2015年,我国手机网民规模达6.2亿,在线音乐用户规模达到5.0亿人,增长4.9%,在所有手机互联网应用中,在线音乐已经超越网络视频成为仅次于即时通信、搜索引擎、网络新闻、网络视频的第五大互联网应用,是网民日常使用的重要应用类型。2.手机音乐客户端用户规模发展现状用户规模稳定增长相关数据显示,2017年1季度中国手机音乐客户端用户规模达4.8亿人,与2016年第四季度相比增长1.69,%,由于用户规模整体趋于饱和,客户端的特色服务功能与优质的听歌体验将成为用户留存的关键。截至2017年第一季度,腾讯音乐娱乐集团(简称TME)的酷狗音乐、QQ音乐、酷我音乐分别以31.1%、17.7%、15.5%位居累计下载量占比排行榜前三名。TME集团累计下载量占比超六成,成为中国手机音乐客户端市场三巨头。3.音乐应用覆盖率3.1 音乐娱乐类覆盖率目前,全民K歌、唱吧、echo回声,分别以8.04%、1.79%、0.83%的覆盖率位居音乐娱乐类排行榜前一、二、四名。其中应用活跃率分别为1.92%、0.42%、0.21%。数据来源于talkingdata3.2 综合音乐平台类应用覆盖率酷狗稳居综合音乐平台类覆盖率排行榜首位,其覆盖率和活跃率分别为19.01%和4.39%。QQ音乐、网易云音乐分别以12.74%、4.14%的覆盖率位居第三位、第五位,其活跃率分别为3.11%、1.11%。数据来源于talkingdata( OPPO音乐和酷我音乐播放器均为播放器)4.市场发展趋势4.1 音乐平台发展历程2014年前后,音乐平台逐步步入成熟期。行业内经过合并重组,最终留存下实力较强的企业,格局稳
产品运营分析 | 拼多多,拼单类社交电商该如何运营?

产品运营分析 | 拼多多,拼单类社交电商该如何运营?

产品运营

产品介绍1. 产品概述拼多多,拼单类社交电商的领导者,是国内目前主流的手机购物APP。用户通过发起和朋友,家人,邻居等的拼单,以更低的价格,拼团购买商品,旨在凝聚更多人的力量,用更低的价格买到更好的东西,体会更多的实惠和乐趣。2. 核心业务逻辑(拼多多的核心业务逻辑)拼多多是一款购物产品, 其本质还是一个集合器,连接卖家与买家。其特色的地方是:其带有很深的社交味道,精确来说,他是一款社交电商产品。社交的策略也是其业务的核心策略。他的典型特点有: 以社交带动电商。 主要以拼单形式获取低价商品。3. 产品现状(数据源自蝉大师,截至2018.04.02,拼多多的安卓总下载量)拼多多自2015年至今,其安卓总下载量累计到了17.4亿,用户体量增速以及数量已经惊人。(数据源自蝉大师。 2015.05.01 2018.04.02 期间的总下载量趋势图。)由趋势图可大致估测:拼多多自2015年至2017年4月份,经历了长达2年的探索期,验证了市场、用户、产品的可行性。2017.4.13号左右,开启成长期模式,拼多多的用户量开始呈现指数级的增长。至今,拼多多处于迅速增长的成长期。处于成长期的拼多多,其用户对于产品已经熟悉,市场方向明朗。就产品生命周期来说,在这阶段,其最核心的就是用户量的增长、活跃用户数目的增长。在目前,拼多多也在用户量增长这个方向投入了大量策略,做了很大的努力。4. 面临核心问题及突破口 用户反馈拼多多做为互联网产品,用户决定了产品的成败,我们看一下用户对于拼多多的评论反馈满意度。(数据源自禅大师。自2016年7月份到2018年4月2号,用户对于拼多多的正面和负面评论比例)由上图可见:在2016年7月份至2017年4月份,这个期间,拼多多的用户正面评论数目绝对超过负面评论数目,此期间的用户满意度还是比较高的。到了2017年5月份 9月份,用户评论数目出现了一个高峰,出现了大量的正面评论,负面评论相比来说量很少,推断这个时期应该是运营在背后起了重要的作用。 在2017年9月份 2018年4月份,此期间最为明显的是负面评论数目明显增多,甚至存在很多时期负面评论超过了正面评论,此期间的用户满意度是极具下降。(数据源自禅大师。 2018-04-02的数据。)当前,用户对于拼多多的满意度是不高的,1星的评论竟然占到了总评论数的20%。我们来重点看一下近30天用户对于产品的反馈:(2018.03.04 2018.04.02 期间,评论统计。 数据源自CQaso。)可见近期30天内,差评很多,用户满意度极差。(典型评论不再列举)评论的焦点在这些: 欺骗性下载; 操做复杂、浪费时间; 并没找到优惠的商品; 体验不好,找不到商品; 砍价很多次,依然还是要付钱,起欺骗消费者; 翻来覆去诱导分享;啥也没买到; 无赖式的推广; 商家经常发错货,态度也不好; 商家不发货; 商家不在差评; 假货太多; 评论有虚假嫌疑; 过多依赖刷好评、忽悠; 价格便宜。用户对于拼多多的满意度是极差的,用户的不满评论集中体现在: 欺骗性的诱导下载,下载进来后没有发现宣传中的优惠。 无赖式的推广,到处可见推广。操作了很多,却很难见到触摸到的实惠。 商家服务态度太差。经常发错货,退货快递费用不及时发送,商家不发货。 过分依赖好评,忽悠成分极大。当然,也有大批用户存有好评,主要集中在价格实惠这点。面临核心问题及突破口 拼多多面临的核心问题总结以上,拼多多面临的核心问题在于: 社交引流的过渡滥用,且在社交引流过程中存在虚假,或者说引流后对于实施引流者和被引入的用户都存在指引不够,以至于这批用户找不到应该得到的实惠,继而引发群体性的满意度降低。 对于平台商家的管控不到位,服务差,经常不发货或者发错货,使用户觉得平台的商品和服务都特别差。 平台的好评有忽悠成分存在,久而久之,用户已经将拼多多贴上了骗子的标签。基于以上问题,拼多多应该值得深思反思,寻找解决方案并且尽快的实施扭转,否则任其发展,一旦继续加重,后果不可扭转。面临核心问题及突破口 如何突破改善首先,拼多多应当让用户看到自己的真诚。用户虽然是基于拼多多的实惠而来,吸引来仅仅是第一步,用户走到这一步是给予了拼多多一次留存转化的机会。当进入下一步转化时候,拼多多做的不好,以繁杂的分享步骤,无法被触摸得到的结果推给用户,必然引来的是用户的群体差评,继而大批量的流失,带着厌恶,并且给拼多多贴上了骗子的标签。这是很严重的,乃至会造成拼多多无法翻身的窘境。其次,对于商家要制定严苛规则,严厉整治。提高服务素质,提升服务质量。以规则先行,把控入住审批流。对于违规以及被用户多次投诉的严厉对待。最后,不要夸大奖励的成分。用户按照规则能而且一定是遵守规则后能获得奖励,这对于用户是一种基本的守信,对于拼多多也是一种自我形象的口碑营造。内容运营产品的内容及信息组织流向(拼多多APP站内内容流转主流程)拼多多做为电商产品,链接买家与卖家。 就内容而言,其涉及到内容的生产者与内容的消费者两大端。主要涉及的角色有这几大类:商家、平台方、浏览者、购买者。在内容生产者这一节点:包含拼多多平台方,它制订了平台的交易、信息等的规则;包含入驻的商家(个人、企业),为平台贡献商品的信息内容,比如商品的图片、名称、详情页描述等。在内容消费者这一节点,是内容的被服务方。其中包含内容的浏览者,值得是所有浏览内容的群体,这类比较广泛,我们这里仅仅讨论在app站内的浏览者这个范畴。另一类就是看到信息内容后,转化为成功购买,成为购买者,这是拼多多所期望的一种目标。值得注意的是,购买者在完成购买行为后,会发表评论内容,这个时候,他们也成为了内容的生产者。综上,拼多多的内容主要是这几块: 平台的交易规则、公告、活动内容、活动规则、推送消息等。(内容来源:平台方)。 商品的信息,比如商品图片、名称、详情页描述等。(内容来源:个人商家、企业商家) 对于商品的评论。(内容来源:购买者)关于内容的标准,以上内容都需遵守平台方制定的规则,在其允许的范畴内恰当呈现信息。内容信息框架拼多多app,分为4大模块,分别为:首页、新品、搜索、聊天、个人中心。这4个大模块将内容网罗其中,打造了精良的社交电商拼多多产品。做为电商产品,其内容总是围绕着用户消费者去展开。研究透彻消费者是谁,他们在想什么,什么才是他们想要的环境和内容,拼多多的内容组织和挑选才有依据。用户群体分析由用户反馈评价所知,用户能够选择拼多多购买商品的起源以及核心魅力就在其价格十分实惠。这也是拼多多充分抓住人性弱点(贪便宜),继而无惧淘宝、天猫、京东这些巨无霸阴影下迅速崛起的核心利器。用户群体特点 / 对应策略逻辑: 喜欢贪小便宜。 (对策:可以将实惠漫天飞舞的展示触达用户) 为了获得实惠,肯花费时间。(对策:在获得便宜的过程中,合理放大平台利益点)内容组织上的方式及策略 优惠信息漫天飞舞分析用户群体特征,延伸出内容对应的策略以及逻辑。那么,内容的组织就水到渠成了。我们来看一下拼多多在内容组织上的方式及策略:主推优惠信息,让实惠首要看到,且制造实惠漫天飞舞 应接不暇的环境气氛。新人第一次打开app,会收到888元的新人大礼包,这么大的礼包乍一看却是有活力很大。 实惠足够大,接下来分享即可领取,用户会十分乐意去分享获得这个礼包。这是分享获取之后的礼包,分解到好多个满减礼包。首页顶部banner是电商类app常用的惯例,将活动优惠信息置于banner上体现,用户第一眼就看到。5大主模块,其中4个模块内,都将优
SaaS | 在PMP知识体系下,看这30个项目管理流程

SaaS | 在PMP知识体系下,看这30个项目管理流程

产品项目管理

笔者从事SaaS行业产品经理的工作两年有余,也参与了几个企业级项目的项目管理过程。为了进一步加深对项目管理的理解,我学习了PMP的知识理论体系,并通过考试考取了PMP项目管理资质证书。今天结合PMP的知识体系,谈谈SaaS行业的项目管理流程。理论基础在PMP的理论体系中,项目管理包含五大过程组:启动规划执行监控收尾。十大知识领域:项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。这五大过程组和十大知识领域,交叉形成了49个过程组。下图来源为PMBOK第6版:不同行业的不同项目,并不是采用所有的知识领域和过程组。实际项目管理过程中,是根据项目需要,裁剪使用其中一部分的知识领域和过程组。下面以我所在的SaaS行业为例,进行项目管理过程的阐述。一、启动阶段启动是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的过程。SaaS行业启动阶段一般包含以下2个过程:1. 制定项目章程制定项目章程主要是作为正式批准项目的依据,并且授权该项目负责的项目经理。SaaS行业项目目标一般是在客户公司上线我方公司的产品系统,因此项目经理主要职责是协调客户公司的项目需求及我方公司的资源。2. 识别相关方SaaS行业的相关方主要包括客户公司的领导、对接人和产品系统使用人员,我方公司的项目经理、实施顾问、产品经理、UI、开发和测试,以及可能涉及的第三方供应商,比如:其他公司的软件或硬件对接人员。相关方的人员姓名和联系方式,可以记录到相关方登记册中,方便项目过程中的沟通。完成项目章程的制定和相关方的识别后,需要将所有相关方聚在一起,召开项目启动会议。会议结束后,项目进入规划阶段。二、规划阶段规划是明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的过程。SaaS行业规划阶段一般包含以下9个过程:1. 制定项目管理计划项目管理计划包含范围管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、相关方管理计划等。管理计划为后续的所有项目工作提供参考,当客户公司与我方公司有争议点时,可查阅相关的管理计划。2. 收集需求收集需求需要到客户公司,对相关人员进行调研并记录原始需求。这个过程要产出详细的需求调研记录。3. 定义范围与客户公司沟通,确定本期项目的项目边界和验收标准,比如:本期要完成xx功能的开发,在xx部门上线xx功能模块的使用等。4. 创建WBSWBS是把项目工作拆分成较小的更容易管理的组成部分,在SaaS行业里,比如:把上线协同办公模块,可以拆分成上线考勤功能、上线报销功能、上线内部通讯功能等。5. 定义活动在SaaS行业中是把上面拆分完的功能进
产品经理:画原型只是入门,能做架构才是进阶

产品经理:画原型只是入门,能做架构才是进阶

产品经理

产品经理:画原型只是入门,能做架构才是进阶原型只是表象,过早的进入业务细节,很容易偏离方向而浪费时间。对产品经理而言,持续对用户、业务和商业模式的深刻洞察,特别从商业层面去梳理业务架构,是产品经理的高阶能力。产品经理的终极目标,就是去架构公司的业务,解决从市场机会到商业变现的过程,这需要很好的商业意识、业务洞察、战略规划和架构能力来相互配合。 (虽然我们很多时候可能都没有这样的机会,但产品经理更不能把自己禁锢在画原型的牢笼之中。)这种能力需要在实践中逐步积累学习,我们应当从产品的信息架构,递进到产品的业务架构,更多的去思考信息架构、产品架构和未来业务架构的关系,抽象一些发展产品架构能力方面的因素,不断的进步。在整个系列的前7篇文章中,详细的阐述了:如何在受限的环境下真正启动一个全新的产品,这个过程涉及对产品经理的授权,以及如何打造团队的问题。也分析了3大严重困扰新产品成功的原因。组建了团队,争取到了资源,也明确了产品方向,作为这个产品的最高负责人,下一步应该从哪里开始?答案是:设计整个产品的业务架构、产品架构和信息架构。一、什么是业务架构?实际上,当一个简单产品诞生时,它的业务、产品都相对简单,比如:某些工具类的产品,在做产品规划时,往往就不再单独考虑业务架构了。还有一种情况是:产品经理主动不去考虑业务架构,而是直奔主题,动手画产品原型。关于业务架构,简单的说就是,企业希望从这个产品身上得到什么,以及用户想从产品身上得到什么,比如:电商平台这种战略性目标是显而易见的,用户买到想要的东西,企业卖出可以赚钱的商品。为了实现这一目标,我们还必须弄清楚那些用户,能够通过什么渠道达成他们的目标,甚至还可能会有其他的目标。也就意味着产品端必须清晰的规划出一个完整的业务互动的过程,搞清楚一个产品涉及到的各种不同的角色,他们所期望的目标,以及他们的需要完成的业务动作,从而为产品设计打下基础。客户的期望才是产品的真正价值。如何实现客户的期望则是产品经理的价值。比如:音乐类产品的业务大致包括了内容版权的生产、管理、消费,涉及到的就是用户如何消费内容,版权方如何产生内容,以及平台方如何基于内容进行的运营等。这个过程用一个图的表达,可以是这样的:音乐平台的业务架构模型这种构建的方式,就是以什么业务作为驱动的设计方法,它考虑的是整个业务之间的互相协作来达成整体业务发展的问题。换言之,业务架构考虑的是:如何为用户提供价值,以及企业可以通过什么方式来实现盈利的问题。强调的是:我们能为用户提供什么?为了实现这一目标,我们需要做什么?用这个思路来看新浪微博,其在营收业务层面,新浪微博主要依靠流量变现业务,比如广告业务等;在用户增长业务方面,微博主要的思路就是通过扶持KOL来产生内容和社交关系,从而做大垂直领域的流量。基本上,微博就是以社交为支撑,发力垂直业务来增加用户活跃,带来广告的变现。在此基础上的用户画像和社交关系,
项目验收,产品上线前的最后一道防线

项目验收,产品上线前的最后一道防线

产品项目

项目验收,产品上线前的最后一道防线项目验收是产品上线前非常重要的环节,很多重大问题需要我们在上线前做好把控。产品经理在上线前更应该投入更多的精力,确保按时保质地完成目标,在最后1公里失败,就非常可惜了。接下来,让我们看看笔者是怎么做项目验收的吧。项目验收分为三个部分:一是项目需求验收,二是UI交互验收,三是产品发布前验收。前期都努力了很久,最后上线前的关键阶段一定不能掉链子,要有匠人精神,认认真真验收前期确认好的需求。不同验收环节需要注意的点如下:一、项目需求验收1. 为什么需要项目需求验收需求验收的目的是确保前期指定的需求功能完整技术开发过程中遗漏功能的补充以及需求偏离后的及时矫正。在开发提测之前,需求开发有明显问题的时候,给技术空出更多的调整需求的时间。防止在后期上线前发现问题,时间仓促,导致功能实现效果不好,仓促了事。2. 进入时间在技术开发之后,测试进入之前。3. 主要工作验收需求功能的完整性,前期安排的需求功能是否开发完成,流程是否跑通。4. 注意事项(1)需求验收前,开发人员进行冒烟测试,保证基本功能完整通畅,不要出现明显的阻断性问题,消耗大量的时间。(2)需求开发遗漏或者实现方案有问题,需要技术投入额外资源,需要妥善沟通、解决问题,不可急躁。一般在需求验收阶段,技术的开发工作已到尾声,如果团队资源紧张会有新的项目进入,技术人员会多项目同时进行。这时候需要PM妥善处理,确保功能的重要性,协调资源解决。寻找问题出现的原因、需求问题,谨记下次注意,复盘中总结经验是他
恋爱体验馆需求分析:如何获取与筛选需求

恋爱体验馆需求分析:如何获取与筛选需求

产品需求分析

爱情是人追求的永恒不变的话题,只要有人是单身,就会有想要交友的需求。可是虽然大家都渴望爱情,但是为什么脱单的人占比仍然不高呢?造成这种现象的主要原因是社交圈太狭窄,接触不了新的异性。虽然渴望,但巧妇难为无米之炊。那就想办法拓宽年轻人的社交圈?朋友,家人介绍,将熟人的熟人变成自己的朋友是一种途径,陌生人社交,将本来毫无交集的两个人变成朋友是另一种途径。可是,途径都找好了,年轻人的社交圈却并不见大。一方面渴望爱情的是这群年轻人,另一方面不愿意扩大社交圈的也是这群年轻人。到底是道德的沦丧,还是人性千错万错用户都没有错,错的只是,用户最纯粹的交友需求,并没有被市面上的哪款APP满足。一、获取用户需求我们获取用户需求的方式有三种: 制作线上问卷调查; 对身边单身的同学,刚出去工作的同学进行访谈; 对直接竞品(主打陌生人社交的产品)和间接竞品(如婚恋网站)上的用户评论进行筛选,提取用户需求。1. 制作线上问卷调查发放问卷的目的是为了弄清楚18~25岁的年轻人对恋爱和对陌生人社交持有的态度。总共收到了200份问卷,其中男生占比43%,女生占比57%,性别分布基本均匀;年龄集中在18~25岁,此年龄段的用户为我们产品的目标用户。在调查的用户中,单身率高达67%。看来大多数人内心都是渴望摆脱单身的一部分人主动单身,觉得周围的人都配不上自己,另一部分被动单身,因为种种原因,导致自己单身。是否听过陌生人社交更愿意与什么样的陌生人交流觉得陌生人社交不靠谱的地方从收到的200份问卷中,可以看出目标用户群体对于恋爱抱有的一些想法和态度: 渴望一份美好的爱情,但是圈子太小,认识异性的机会太少,导致被动单身 更希望与有共同背景,共同爱好的陌生人交流,追求心灵上的契合 不抵触陌生人社交,但是对陌生人社交抱有消极的态度,认为陌生人社交就意味着陌生人性交。2. 用户访谈对18~25岁的年轻群体进行访谈,根据用户所处的场景分析用户需求:用户1(女,23岁,研究生):现在学习压力大,每天都被论文和学习压得喘不过气来,感觉没时间恋爱。也期待爱情到来,但是自己性格比较内向,不会主动去追求别人,别人也注意不到自己,索性就佛系了,好好学习,爱情什么的,看缘分吧。用户2(女,24岁,工作两年):工作之后就只有工作的圈子了,除了工作以外几乎接触不到异性。但是身边的男同志要么已经不是单身,要么质量不高看不上。也着急想找个男朋友陪伴自己,每年回家爸妈也是催促着要赶快结婚,对相亲开始是抵触的,后来也慢慢能接受了,但是更希望是因为性格合适而在一起的,目的性太强的爱情
探索商业模式的核心竞争力

探索商业模式的核心竞争力

产品商业模式

创意-产品-商业模式-商业计划书,这些对于创业者、风险投资人来说都再熟悉不过了,过去我创业时我也和大部分创业者一样,按照这样一个一套流程把我创业项目进行了构思和设计,如今只是感叹那时的自己真的对于做生意这件事情知之甚少。完全是按照通用版的套路,没有深入的商业推理也不懂真正的商业运作是怎么回事。所以要去做、去摸索,在经历中在碰壁中找到方法。在我们开启新的项目时,为了能够对此项目进行全面的商业推理,我制定了设计商业计划三步曲:【第一步】产品需求:产品存在怎样的市场机会| 创业到产品的思路梳理 产品是否满足消费者需求,为消费者创造什么价值? 此需求下的市场机会有多大?相比其它竞品我的市场机会有多大?此步目标:为客户创造的价值【第二步】商业模式:商业模式的核心竞争力| 产品到商业模式的思路梳理 设计我的商业模式 根据商业模式创建我的价值链,并通过价值链验证和调整商业模式 分析外部环境对我的价值链的影响,进而验证和调整商业模式此步目标:为外部合作伙伴、为内部员工创造的价值【第三步】盈利计划:快速且持续性盈利能力| 商业模式到盈利计划的思路梳理内容待定此步目标:为股东创造的价值之前已经写过第一步曲的文章:找到产品满足了消费者的需求,分析产品存在的市场机会。本篇主要是第二部分内容:探索商业模式的竞争力。1.什么是好的商业模式很多人都认为有一个好的商业模式,也就成功了一半。可到底什么是好的商业模式呢?一个好的商业模式一定是为了实现为客户创造最大价值,有效的整合企业内外各要素形成一个有核心竞争力的运行系统,并获得持续性的收益。这样一个整体解决方案就是一个可以称好的商业模式。有投资人汇总了好的商业模式几个特征:1)必须能够盈利一个企业能够持续性发展的前提,这也是企业的经济目标2)必须能自我保护一个企业越是有强大的护城河(竞争壁垒),才有持续性发展的最小风险3)不是一成不变的,必须是可调整的一个企业抽身于市场环境,要应对的各经营要素、环境因素、变化现象太多,很多时候外界不以创业者的意志所转移,很多时候经过实践落地我们才会发现商业模式的很多内容与最初所想有出入,结合实践验证和反馈进行调整才能适应市场环境什么是好的商业模式,我的理论是:找到自己的核心竞争力,并且在逻辑上有支撑点,在策略上有切入点,如此方可。2. 设计商业模式(1)商业模式画布当前最实用又便捷的工具9个模块内容详解(2)盈利模式商业模式中最重要的一项就是盈利模式,企业是如何赚钱的?以下是三种常见的盈利模式:盈利模式如何取决于商业模式,并不是所有同样的业务关系都可以转化成相同的盈利模式,例如同样是平台式的商场只收商家的租金,不收消费者门票;而展会可以做到既收商家的展位租金,同时又收参观展览的观众门票费。当业务内容和盈利方式越匹配越具备盈利能力,举例:同样具有庞大用户量的美图秀秀,在流量变现就并不那么水道渠成的。
投资人必看:如何研究透一家公司的商业模式和估值模型

投资人必看:如何研究透一家公司的商业模式和估值模型

产品商业模式

1.1、天花板天花板是指企业或行业的产品(或服务)趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上,既要重视行业前景,也必须关注企业素质。1、已经达到天花板的行业极度饱和的行业(如钢铁行业)投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业,扩大市场份额,降低产品生产和销售的边际成本,从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如,国企在行政推动下的兼并做大,并非按照市场定价原则进行,因此其政治意义大于经济意义,此类国企不具备投资价值。那些在行业萧条期末端仍有良好现金流,极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键,重点关注那些大型企业的并购机会,如国内四大钢铁公司。2、产业升级创造新的需求,旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟,其投资机会在于技术创新带来新需求。创新会打破原有的行业平衡,创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系,代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出,其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品,如$特斯拉电动车(TSLA)$ 和$苹果(AAPL)$ 的创新对各自行业的冲击。3、行业的天花板尚不明确的行业这些行业要么处在新兴行业领域,需求正在形成,并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料;要么属于快速消费产品,如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮,牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业即:小行业里的大公司。我们完全可以从公司和行业报道中,通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确:1. 有没有天花板?;2. 面对天花板,企业都做了些什么?1.2、商业模式商业模式是指企业提供哪些产品或服务,企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如,制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式(直销,批发,网购等等商业模式)获取利润等等。研究商业模式的意义在于: 是不是个好生意? 这样的生意能够持续多久? 如何阻止其他进入者?这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式,核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值:前者指企业的盈利模式,核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。举例来说:戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别,但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高,且有可能远高于戴尔构筑的成本,因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板,限制了它的发展空间。$百度(BIDU)$ 的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒;通过免费杀毒为入口,获取流量变现是$奇虎360(QIHU)$ 的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力,快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。360利用巨大的用户量努力进入搜索领域,但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒,所以相形之下,360 尚未具备颠覆百度的能力。另外,传统银行的商业模式是息差,竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉,所以进入国内的外资银行很难与之竞争。一旦推出存款保险制度,中小股份制银行的信用将受到质疑,所以外资投资首选四大行,降低内地股份制银行的投资比重。简要的商业模式情景分析:靠什么挣钱?产品还是服务?挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会下降?等等。通常来说,我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等,这些决定该商业模式能否成功。1.3、 企业的核心竞争力商业模式谁都可以模仿。但是,成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物,团队,研发,专业性,业务管理模式,信息技术应用,财务策略,发展历史等等。1、专一性专一并不等同于单一,而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇,在肉制品上做到绝对专一,除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富,在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。相比之下,同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业,管理层精力分散,多年来业绩不佳。因此,专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就。2、创新能力优秀的研发团队,已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程,或是发明专利,等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒(如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外,技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势,有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。3、管理者优势企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质,关系到企业能走多远、能做多大,投资要投人正是这个含义。在这一部分,重点要考察领导者和管理团队成员的背景,通过跟踪他们的言行(通过新闻、招股说明书或董事会报告)中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。我们需要判断他们的人品、格局和价值观,这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。实践证明,一流的人才做三流的生意,有可能把三流做成一流。相反,三流的人才做一流的生意,很可能把一流做成不入流。很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中,微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。1.4、经济护城河(市场壁垒)护城河是一种比喻,通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分,但不是全部,我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅:1、回报率从历史上看,企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE(股东权益回报率)、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率)。这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断,企业的高回报率是由哪些方面构成?决定因素是那些?能否持续?企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。2、转化成本企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指:用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本(含时间成本)与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。较高的转化成本构成排他性,如微信和易信,易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便,存在较高的转化(重塑)成本,微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。如果能让用户不选择竞争对手的产品,说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性,那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑,从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性,须结合实际情况综合研判。3、网络效应企业通过哪些手段销售产品?具体地说,是通