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产品经理升维,MVPM养成记

产品经理升维,MVPM养成记

产品经理

01产品经理这个职业能够脍炙人口,互联网大佬背书功不可没。2010年,iPhone4进入中国,乔布斯作为产品经理被国内大佬封神;同年,丁磊接受记者采访,自称在网易的岗位就是产品经理。2011年初,《商业价值》杂志社联合极客公园举办的2010年创新产品评选大会,李开复、周鸿祎等诸位参会大佬围绕产品经理话题展开了激烈讨论和分享,会上频频发出产品经理就是未来CEO这种金句。电商类产品,除了前端用户,还需要供应端的生产、仓储、物流、配送等多个环节,产品服务链条很长,所以大多都是运营驱动。社交、游戏、工具、内容类产品,供应端链条很短,前端用户流量就是核心,尤其是游戏和工具,功能即为供应,产品就能够完成从供应端到前端的服务闭环,因此产品经理成为了核心岗位。继乔布斯之后,张小龙的微信,再次成为产品经理封神之作。腾讯被人熟知的产品基因,使得腾讯系产品经理成为各大互联网公司招募对象,腾讯门徒再加上腾讯产品本身的影响,进一步放大了产品文化,此外还有宿华、俞军、傅盛等一大批产品驱动的成功管理者,产品经理成为每个人心目中高大上的互联网职位象征。2010年,有个长着娃娃脸却自称老曹的年轻人,离开了六间房开始创业,建立的内容社区叫做人人都是产品经理,用户定位产品经理职场新手;也在这一年,阿里的苏杰出版了一本书,也叫做《人人都是产品经理》,堪称是产品经理职场奠基之作,如今已经有了2.0版。自此之后,产品经理内容和书籍层出不穷,职位也开始大众化,甚至真的人人都是产品经理,一度成为入行互联网的首选职业。02我们每个人都算得上是自己的产品经理,从一个MVPM经理开始(Minimum viable product manager最小可行性产品经理),追求达成MVP(Most valuable product最有价值产品),无论追求的是什么,只要开始了就不算晚。狭义上的MVPM(最小可行性产品经理),定义了产品经理多元化的职业技能,互联网的产品经理们号称是站在技术、商业、设计交汇点的一群人。1. 技术能力1)编程软件本质上就是程序,因此作为互联网的产品经理,虽然不至于要学会编程,但起码的常识必须了解,最快的方式就是和技术人员沟通请教,而且有必要在PRD中罗列清楚,比如功能输入的前置条件和输出的后置条件。2)架构老衬是技术白痴,创业时在这方面趟过无数坑,牵一发动全身的案例不胜枚举,技术部门动不动就说重构,研发时间一开口就是几个月,期间老衬恨不得自己去编程,之后终于找到一条捷径,就是耦合性。每个功能模块,在产品设计之初尽可能独立,尤其是不要和全局发生太多变量交互,通过功能模块与模块之间的低耦合,使得多数模块可以复用和移植,并且当一个模块出现问题,只会影响局部,并不会牵连全身,这样在敏捷开发时也能做到需求快速修正和变更。3)数据模型及API通俗点的理解,数据模型与系统架构相关,系统多个模块都会存储产品使用数据,比如用户点击登录和购买,用户分别在不同模块都留下了数据,如果需要调用完整的用户数据,模块之间就必须数据共享。数据共享的方法就是建立API接口,API使得2个模块之间可以相互通信并且交换信息,而且还允许和外部的模块通信,也就是可以调用别人提供的公共API,比如我们产品常用的数据分析工具,就是一种接口调用。2. 商业能力1)项目管理自从开始流行精益创业,多数互联网公司都采用了敏捷开发流程,这样可以碎片化的管理开发进度,还大大缩短了开发周期,根据市场直接反馈来调整需求优先级,然后随时变更需求排序,而且开发进度不会延期。对于产品经理来说,要了解起码的版本控制(Git)、协作编程(GitHub)、版本测试以及版本发布的常规流程,之后还需要配合敏捷开发相关的Scrum、看板,拆分需求大小、评估优先级、预测Sprint周期、参加站立晨会等。2)单位经济效益LTV(客户总价值)和CAC(获客成本),是建构商业模式的基础,本质就是LTVCAC,客户价值大于获客成本。如果用户价值不高,比如小程序,产品经理需要设计更多的低成本获客功能,甚至各个功能模块都尽量诱导用户分享;如果用户价值很高,比如SaaS产品,产品经理便不能喧宾夺主,设计要尽量弱化自身存在感,给客户感觉上要更像是自家系统,以此获得客户不断续费。另外,未经验证的微创新,不要随意进入了竞争激烈的红海市场,技术背景的产品经理很容易犯的错误,喜欢对标B站的弹幕功能,认为类似的小创新都可以和B站一样,颠覆整个市场格局,这是典型的本末倒置。B站核心是二次元内容,弹幕只是针对年轻用户一种高附加值的个性化设计,本质上是把评论弹幕化。3)数据收集和分析数据通常用于快速决策,很多产品有独立的数据产品经理专岗,职业技能需要懂得编写SQL,而对于大多数产品经理或者初创项目来说,了解第三方公司提供的数据分析工具即可。即时数据的反馈跟踪,其实更多是站在短期视角对产品功能的评估,尤其以A/B测试最甚,属于运营人员喜欢参考的数据模型,短期数据不仅可能会模糊对产品功能因果关系的评估,而且可能透支产品的生命周期。比如电商刺激眼球的低定价套餐,套餐内包含大量劣质产品,低定价策略只是看起来吸引用户,短期的反馈数据也很突出,但长期来看却损害了用户口碑,造成大量用户流失,产品经理更应该重视
用户增长,新概念背后的本质是什么?

用户增长,新概念背后的本质是什么?

用户增长

前些日子,有一篇大约是KOL已死,KOC当兴的文章,引起了众多同行的讨论。回想起之前的各种新零售已死、渠道已死、电商已死、定位已死、团购已死等文章,我们做的既不是殡葬业,也不是老酒装新瓶的流水线作业。其实把视野稍作拉伸,以更大的业务类别,更长的时间周期,更宽的业务规模范围,再来看这样的概念炒作,不免感叹,所谓社区团购,私域流量,KOC,非新生策略也,实则术矣。但只要是术,就有其适用范围,当然也更谈不上此术牛逼,彼术OUT了每一种术以致方法论都有其局限性,在某一个时间段,某一种业务类型,某一阶段业务规模下,某一个业务节奏区间内,适用而已。这些文章观点,无意再去聊骚,此文只想谈谈: 这些新概念背后的本质是什么? 这些用户增长术之间的关系是什么? 如何推演新的用户增长术 一、这些新概念背后的本质是什么?社区电商的本质,其实是将线下的社区的交易关系放到了线上。小时候大家都经历过小区门口的小卖部老板娘,和小区里的每个哥哥姐姐大爷大妈都很熟络的阶段吧。社区电商其实就是将这样的关系搬到的线上。而之所以会发生这样的变化,本质的原因在我看来是因为:1. 供应效率的提升供应链的大幅度迭代,使得供应效率大幅提升,纯线上的购物效率已经没有特别明显的优势,反而单笔订单物流费用的占比比例偏高。京东自建物流,分布式仓储推动了整个供应链供应速度的提升,随后的外卖业务,Luckin coffee的短时间咖啡到手的递送能力,都依赖于运输路径的数据化,分布式网络结构的快递运输网络就像线上网络一样,数据包的传递过程和快递包的传递过程,开始有了相似之处。这极大的培育了用户的懒:从懒得外出吃饭采购,到懒得下楼,到懒得出门。而与此同时,运输工具的进一步优化,又使得运输过程中的货物损坏率能够持续下降,因此实际物流成本也在降低。综上,物流的成本下降来源于三个方面: 多个订单一份运费; 运输过程中的货物损坏率大幅度下降; 由于运输的路径优化,运输时间缩短,节省了时间成本。 而且,作为供应链源头的产地农场,也有越来越多的年轻人参与管理,他们适应了通过手机和网络进行交易和沟通,各种聊工具的便利性,使得他们可以同时管理更多的渠道分销下游,这使得社区团长也可以直接和有价格优势的货源进行沟通,协调物流,完成交易。商品交易,终于开始在供应链货源环节进行竞争,供应链是最重要的胜负手,产品决定能够提供的长期价值。2. 信任成本和距离有关世界似乎是平的,于是高铁一天之内从南到北,于是有了更多人全国Base;但仿佛只要中国人根的意识依旧在,信任的成本就和距离息息相关。明朝时期,广东人下海贸易,为了在广袤海域上能够顺利合作,完成交易,就必须要构建更好的信任基础。而为了构建更好的信任基础,就必须要自报家门;而自报家门后,就更容易和同乡人达成合作和交易,这也渐渐影响了广东潮汕一带的宗族意识。同样地,这股潜意识,其实深深地根植于我们每个人的潜意识中,大家在同一个小区,同一栋办公楼的社群里,同在软件园上班,不免就多了几分信任。因此在社区社群里面的销售,天然就更容易获得大家的信任,更不要说社群的沟通更直接,反馈更及时,这样更能够快速将信任的大厦建立起来。3. 懒就是要更直接,更个性化的服务我们被宠爱着逐步变懒,甚至懒得自己去挑选商品,懒得去自己搜索看评价评估水果的好坏,恨不得有什么问题张嘴一问,就有人回复直接给答案(所以AI音响们,你们的服务能力任重而道远啊)。但在社区社群里完成电商的交易就有这样的便利性:卖家更接近你,更容易完成直接快速的沟通;于是有问就有答,要求有回复,服务更直接,也更个性化。私域流量和KOC可以一起聊聊,因为私域流量总是和KOL联系在一起。所谓私域流量,就是唤得动,联系的上,理解的透,需要的时候可以连接,可以转化,可以直接沟通的用户流量。前两天看到某公众号对私域流量的解读是属于你的流量,公域流量是属于大家的流量希望火眼晶晶的产品运营人,都有识别大忽悠的能力。我们必须清楚地认识到:没有什么流量是属于你的,也没有什么用户是忠诚;品牌要对用户忠诚,用户却没有任何理由对品牌忠诚。当面对同类产品的几个品牌,大部分情况下,我们即便有了倾向选择的品牌,但选择消费的心态仍然是开放的谁表现好就选择谁,谁表现不好,立刻换一个品牌消费即可。实际上KOC也好,KOL也好,只是影响的能量不同,支付的费用不同而已,换成头部KOL,腰部KOL,尾部KOL的说法,想是更容易让人理解了。在这其中,有明确的分界线么?并没有。对于一个小品牌而言,100W粉丝的KOL就是头部KOL了;而对于一个大品牌而言,1000W粉丝的KOL才可以成为头部KOL所以对于每个品牌而言,都有自己的头部KOL,腰部KOL,以及尾部KOL的划分。而私域流量也并非和公域流量有什么非常明确的分界线划分,而仅仅是与用户链接的紧密程度的差异而已。其实在保险经纪的萌芽期,就有私域流量这回事儿。 20年前,我妈就是她朋友的私域流量,给全家人配置了不少现在看起来没啥用的保险; 15年前,私域流量就是那些留下了邮箱,留下了手机号的用户; 7年前,私域流量就是那些下载了APP可以被APP推送通道推送信息的用户。 而现在私域流量更多就是加了微信,加了社群,加了公众号关注的用户。变化的本质是用户习惯于接受信息和交流信息的方式,发生了变化而已。而运营私域流量的根本没有发生变化,那就是了解他们的需求,不断地用新的内容和新的服务满足甚至超越他们的需求,不断获得他们的反馈,不断响应他们的反馈,已达成更紧密的关系。4. 未来有没有可能有新的变化?只要用户接受信息的方式会发生变化,运营用户的平台就一定会发生变化。5G全面上线后IOT 时代的正式入场,使得家居产品,电子产品加上屏幕,就可以替代现有通信方式。VR眼镜的成像技术成熟后,也有可能会替代部分获取信息的方式。不知那个时候,造词家们会不会造出一个新词叫做KOT:Key opinion thing;也许因为和汽车的独处时间长,不易被外界打扰,汽车最有可能会成为Key opinion thing。当然以上YY都不重要,重要的是:媒介会发生变化,通信的手段会发生变化,获取信息的有效渠道会发生变化,这都是一定会发生的事情,可并非用户增长的本质命题。关注技术的应用革新带来的变化,可更要关注那些不变的东西。不变的是:不论用户如何获取信息,向用户传递信息和用户沟通信息,总是需要媒介的;而品牌需要不断加强和用户之间的媒介粘性,不断增多和用户之间媒介数量,不断加强这些媒介上的曝光信息;而加强曝光信息,不仅仅指的曝光的频次要多,更重要的是曝光的强度要大,这样的强度指的是一旦曝光就给用户留下深刻的感受,有可能是极致的美与炫酷,也有可能是极致的有趣和出乎意料。当然,以上媒介这个词,我更愿意用触点来替代。触点就是品牌和用户接触的点。一件有品牌理念,品牌LOGO的衣服是触点,一个加了用户微信的品牌账号是触点,一首与品牌有关的歌曲是触点,一个与品牌相关的符号也是触点。当然,在公众号中呈现给用户的内容,在传统传播渠道上给用户呈现的内容,甚至背着品牌书包,坐地铁的员工,穿着工作制服穿梭于大街小巷的员工,贴着品牌LOGO的车,这些统统都是触点。触点,是品牌有机会向用户传递信息,和用户接触的那个点。而私域流量和公域流量的话题,两者相比: 私域流量有更确定更精细化的用户画像,公域流量的用户画像,也一定存在,但相对模糊。 私域流量对你有更强烈的信任因为在私域流量中,你和用户的交互频次更高,触点的建设更多,传递的信息更丰满,信任的基础更好,用户对于小错漏也更有可能愿意包容,私域流量的用户可能会持续买单,不仅仅是为商品买单,也更愿意持续接纳你的新观点,而公域流量的用户更多是看你表现, 但因为这样的紧密度和链接度,私域流量覆盖的用户毕竟有限,运营资源永远不会无穷多,所以越是紧密的流量,投入越多的运营资源,越是不紧密的流量,投入越少的运营资源,似乎是一个看起来对的道理。 但不同的资源总会带来不同的回报,公域流量可以覆盖的用户更多,而私域流量中的用户也并非绝对不会流出。到底是哪一类用户池在当下这个阶段更应该投入资源去加大运营力度,这和业务的规模,产品的消费频次高低,需求的刚性程度,业务所处于的发展阶段都有很强的相关性。以上图为例,不同的产品类型和业务类型,决定了公域流量和私域流量的转化差距,是否能够达到这么大的差距。以上图为例,公域流量所能够带来的用户所能提供的长期价值,有可能非常值得在业务的当下阶段,重资源投入到公域流量的导入和运营上去。如果你始终认为私域流量更先进,只用以私域流量的模式运营用户就好了,那只能说明你的业务量还太小,你能够用于运营用户的资源还太少。一个猕猴桃农场,一年只有2个月的销货期,但有极大的生产量,它应该把优先级放在私域流量池的建设上,将用户转化进私域流量中,在私域流量池中不断销售?还是拓展渠道资源,快速将销售的网络建设出来?Luckin coffee在起步之初,资金充分,随着门店快速开业,门店的品牌曝光天然就带来了新流量,这时应该把资源放在私域流量的建设上,还是公域流量对渠道资源的拓展上?而到了在现阶段,又应该把精力放在哪里?(有意思的是:对于Luckin Coffee而言,APP更多承载了他的私域流量,而微信成为了他拓展公域流量的战场,所以私域流量的定义和工具无关,和品牌与用户之间的粘性相关。)一个婚礼策划公司,应该去做私域流量的建设,还是公域流量的拓展,获取更多渠道资源?而花艺公司,又应该去做私域流量的建设,还是公域流量的拓展,获取更多渠道资源?我想答案呼之欲出(也请你把你的答案留言在这篇文章最后吧)。所以,世上本无优劣之分,只是基于具体情况的选择而已,对于销售来源的选择,和业务的阶段,和当下的业务目标,和消费的高低频,和消费的刚性与否,都息息相关。私域流量的本质,其实就是那些和你粘性更高,你更了解也更了解你,叫得动,运营的了的用户群体,看似是区分于公域流量,但其实和公域流量之间没有那么明确的分界线。只是程度的差别而已。二、这些用户增长术之间的关系是什么?2.1 不同渠道的差异社区电商团长渠道团长渠道:是有社区区域属性的微商渠道,也是有社区区域属性的私域流量。私域流量:严格来讲属于自有渠道,但又不完全等于自有渠道,因为自有渠道是不用付费的,但私域流量池中部分核心用户的调动可能需要付出一定的成本。流量覆盖能力是否强,销售转化能力是否强,取决于日常维护的基础用户数,也取决于日常在用户群体面前维护的人设和所推荐产品的匹配度。KOL也好,KOC也好,是否带货和角色设定有关,和日常推广的商品的频次和数量也有关系。KOL,KOC,社区团购,本质上都是渠道类型的一种。名词这么多,感觉不得不再次解释一下:在上面的图片中,提到了一种传播能力强,但是转化能力弱的渠道模块,于是可能有同学会问了,在品效合一的当下,难道我们还需要只有曝光,没有销售转化的渠道资源么?需要!!只是用不用这样的渠道取决于三点: 资源能力; 业务规模; 渠道整体的策略型结构布局。 我们之前有提到触点的多少,触点传递的信息,会影响用户对品牌的判断,在品效合一这件事情里,其实就是我们增加了曝光。虽然在曝光渠道上没有形成直接的转化,可由于这样的曝光是面向用户的一个有强度的触点,所以产品在另一渠道的销售转化上有了大幅的提升。曝光本身就是对用户的一次提醒,提醒他在方便完成转化的渠道上更迅速完成转化。我们可能都有类似的体验:本来双11的规则太复杂,不打算买东西了,但在地铁站、在公交牌上看到了双11的广告内容,于是还是关注了一下双11的活动,多多少少买了些东西;本来已经不
从人性角度,看抖音的产品设计

从人性角度,看抖音的产品设计

产品设计抖音

今天就来一层层扒开抖音神秘的外衣,带营销爱好者们一起深入挖掘抖音本后的营销底层逻辑。首先,先了解抖音当前在中国互联网界的江湖地位。2019年,头条系旗下的爆款APP抖音一路高歌猛进,拿下中央电视台《春节联欢晚会》的独家社交媒体传播平台。根据抖音发布了《2018年度数据报告》官方数据,截至2019年1月初,抖音在国内日活突破2.5亿,月活突破5亿。无疑抖音已经成为继微信之后,成为一个现象级的超级APP。而抖音聚焦的方向,是近几年营销界的烫手山芋,小米CEO雷军口中常说的猪应该站在对的风口上短视频。抖音已成为旅游领域营销的标配。最美城市西安的当地政府与支付宝联合在春节期间,集聚众多抖音素人网红们,带来西安数字中国年的扫码集市活动,凭借短短两天就吸引来自全国各地40多万人,现场火爆程度堪比网络直播,成功打造了一个年轻、时尚、美丽的西安城市名片。场面拥挤堪比春运过去一个城市的旅游营销大多借助当地媒体、央视去报道,而抖音成为了当前旅游领域最热的营销工具。而去年9月份,公安部网络安全保卫局联合抖音,举办全国网警巡查执法抖音号矩阵入驻仪式,全国省级、地市级公安机关170家网警单位集体入驻抖音,开通抖音官方账号,搭建全国网警短视频平台工作矩阵。作为互联网虚拟空间的守护者,全国网警部门正借助短视频平台,打造警务互动新模式。全国网警巡查执法抖音号矩阵入驻仪式在互联网界转了一圈,发现目前业界针对抖音的剖析大多围绕几个方向:抖音背后的推荐机制;抖音红人营销盘点解析;拍摄抖音的工具介绍等。以上的分析角度无疑是从战术角度出发。但我最喜欢解密营销现象背后的底层逻辑,战术背后必定有深层次的战略支撑,而后者更具决定性作用。混沌大学校长李善友也经常强调挖掘事物的底层逻辑的重要性,也称作第一性原理。而抖音的第一性原理是什么呢?本文将从两个维度为营销爱好者们手撕抖音,而所有结论的基础是人脑的运行规律。维度一:为什么抖音布局的载体是短视频?维度二:抖音短视频驱动观看者流连忘返的秘密究竟是什么?事不宜迟,马上开撕!一、为什么抖音布局的载体是短视频?人类的所有行为是由于外部刺激所导致。而刺激的载体来源于信息。在人类发展过程中,信息的载体发展依次经过不规则符号、文字、图片、视频。在移动互联时代崇尚碎片化阅读,以轻、薄、快、小为内容标准时,视频是移动
KPI 是 APP 日活数,怎么破?

KPI 是 APP 日活数,怎么破?

appAPP日活

当你的KPI是订单数或活跃用户数,并需要为提升此指标梳理一套可执行的方案,你会不会也有这样的时刻:面对整页空白的PPT无从下手,抓破脑袋思考如何才能整出一套有理有据有干货的高逼格方案,力压群雄升职加薪指日可待?一、基本功:拆解法的运用回归正题,今天想聊聊如何从关键指标出发拆解运营思路。拆解法的意义在于:可以从拆解的各项指标中找到关键突破口;用历史数据说话,或从小目标积累来完成大目标。拆解法其实是万能钥匙,适用于很多产品思路。小举两个例子:例一:订单拆解,订单=流量*转化率流量=渠道流量+推广流量+自然流量+合作流量+push流量,梳理流量的来源,拓展如何获取更多的流量,以及根据流量的转化率评估用户质量优劣。转化率=首页转化率+商品列表页转化率+商品详情页+支付页+支付完成页,梳理页面路径的转化率。除了主流程还有分支页面的转化率、二跳率、意向点击率,在哪些环节可以有所提高,对比同行业同类产品是低了还是高了,哪个环节用户跳出率高影响了交易。例二:产品目标拆解假如某宝首页需要开发一款导购产品,帮助男性用户快速买到衣服,作为产品经理,此时该如何下手。从用户+需求+场景三个角度去考虑,男性用户逛淘宝的耐心肯定不如打农药,核心需求是快速找到目标商品,场景可根据时段和区域划分。结合三方面考虑,导购栏目的规划可以根据用户搜索关键词分类+销量热点+用户历史偏好+购买时段+用户所在区域季节+地域特征等,打造文案库,针对不同用户标签展示。用户打开栏目页面中商品聚合页会为用户匹配专属个性化的商品,力求满足用户心头好,最快地形成订单转化,感兴趣的同学可以去淘宝上琢磨琢磨这类产品。二、以日活为例,全方位拆解指标DAU即日活跃用户数量,也就是你的产品每天有多少用户来访
一个完整的项目复盘到底要怎么做?

一个完整的项目复盘到底要怎么做?

项目复盘

复盘,是运营必不可少的能力小到一次买菜的经历,大到百亿千亿的投资项目,都可以通过复盘来总结规律、提升水平。简单说来,复盘可以达到的效果有两条: 优化弱项,强化强项 明确自己的价值,明确工作的价值 那么,复盘到底该怎么做呢?或者说:做好复盘有比较高效、实用的方法吗?有的。以下内容来源于我工作中的思考,同时参考了柳传志的关于复盘的方法论,力图展现一个完整的、可实践的项目复盘流程。一、复盘的底层逻辑复盘首先是要做的是事实陈述,一个有效的AAR(After Action Review)必须建立在铁的事实的基础上,如果现实难以陈述清楚,并取得一致,将导致复盘进展缓慢或无法深入下去。一旦事实确定下来了,就开始诊断、分析存在差异的原因,找出导致成功或失败的根本原因后进行规律总结。明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件,对于提高后续行动的成功率有没有价值。因此,一个完整的复盘就出现了,包括如下四个步骤:目标回顾、结果陈述、过程分析、规律总结。1. 目标回顾 当初行动的意图或目的是什么? 事件/行动想要达到的目标是什么? 我们计划怎么做? 预先制订的计划是什么? 事先设想要发生的事情是什么? 2. 结果陈述 实际上发生了什么事? 在什么情况下?是怎么发生的? 与目标相比,哪些地方做得好?哪些未达预期? 3. 过程分析 实际状况与预期有无差异? 如果有,为什么会发生这些差异?是哪些因素造成了我们没有达到预期目标? 失败的根本原因是什么? 如果没有失败,成功的关键因素是什么? 4. 规律总结 从过程中学到了什么新东西? 如果有人要进行同样的行动,我会给他什么建议? 接下来我们该做些什么? 哪些是我们可直接行动的? 二、项目复盘的阶段流程一个项目,基本都会包含几个核心阶段:目标、需求、设计、开发、测试、上线,把每个阶段中的具体工作进行分解,才能分析出每一项工作的进展是否顺利,问题点在哪、以及如何更好的优化。这里分享一个项目复盘的小技巧:按照项目执行的时间线记工作日记。不
滴滴笔试题:如何用产品思维提升食堂满意度?

滴滴笔试题:如何用产品思维提升食堂满意度?

产品思维

周二参加了滴滴的产品经理岗位笔试,笔试整体体验非常流畅,两道简答题两个小时,答题时间非常充裕;且题目也不仅仅局限于互联网产品,而是考察了核心的产品思维能力,如何用产品思维去打造一款好产品。下面将此次笔试题目分享如下:笔试时间:2019.08.27 19:00-21:00题型:简答2道题目如下:1. 假如你是学校食堂负责人,试分析通过哪些方向可以提升同学对学校食堂的满意程度(预算不能大幅增加)2. 如果要在滴滴新版本上增加或者调整一个功能,你会增加或调整什么功能,为什么?我将自己的部分思考分享如下,也欢迎有不同想法的小伙伴参与讨论提出不同意见。Q1假如你是学校食堂负责人,试分析通过哪些方向可以提升同学对学校食堂的满意程度(预算不能大幅增加)。这道题我的思路是为了提升满意程度,即学校师生对于学校食堂的满意度,我们从满意度涉及到的两个方面入手:首先问题的核心一定是食堂,因此需要打磨产品的核心能力,这个部分可以通过绘制用户体验地图来直观的呈现用户痛点和产品机会点;第二是是学校师生的用户体验,可以通过收集产品内部和外部的反馈来分析用户的需求,跟进数据反馈进行调整。首先,作为学校食堂,主要满足全校师生在校期间就餐的需求。为提升学生即用户对于食堂的满意度,我们可以从几个方面进行努力: A.绘制用户体验地图,挖掘产品痛点,打磨产品。 B.收集内部使用数据,通过统计分析一段时间(例如一周或者一个月)各个食堂人流量的变化,菜品的受欢迎程度,分析用户使用习惯。 C.收集外部反馈,即通过设计调查问卷,有针对性的邀请学生参与,并重点关注最近在食堂消费超过3单的学生。 接下来我们依次分析三个方案的具体思路:A. 绘制用户体验地图需要还原用户就餐的流程,即来到食堂,选择餐品,刷卡结账,就餐,离开食堂。通过绘制简版用户体验地图,在这个过程中,我们主要提供了以下几个维度打磨产品核心能力,提升用户体验:【优化供餐效率】这部分主要针对学生食堂供餐高峰排队问题严重,导致学生排队时间长,影响就餐体验的问题,且高峰时段集中。这个部分我们一方面鼓励没课师生提前就餐,即11:20前到食堂就餐赠送咸鸭蛋或者豆浆等,帮助高峰期进行分流,减少高峰期就餐压力。另一方面,高峰期就餐我们提供预订餐品功能,根据后续分析数据,将较受欢迎的菜品选择一荤一素提前准备成便当,以此保证便当合大多数人的口味。就餐人数较多的情况下,学生可以走快速通道购买便当,免去排队的压力。【提升支付效率】在支付过程中,用户可能碰到的问题是支付余额不足,无法实时充值,未带餐卡,支付排队时间过程等问题。对于前两个问题,大部分高校已经解决,实现一卡通在线充值。对于未带餐卡的情况,后续或许可以通过将一卡通绑定手机直接刷手机进行支付。对于最后一个支付排队时间过长的问题,在传统支付过程中,需要食堂阿姨对菜品进行核算并给出刷卡金额,后续可以考虑引入餐盘核算系统,即餐盘放在指定称重器材上,机器自动计算用餐金额并扣费,提升效率。不过更换系统价格昂贵,在此项目中优先级较低,暂不考虑。【提升翻桌率】对于食堂来说,需要短时间服务大量用户,一
C端和B端的产品经理,在不同的生命周期都要做什么?

C端和B端的产品经理,在不同的生命周期都要做什么?

产品经理项目管理

生命周期这个概念,对大家而言并不陌生,世间万物均有其各自的生命周期,比如一家公司,比如一个产品。常见的生命周期可分为:起步期,成长期,成熟期,衰退期;而对应到产品生命周期,我觉得C端和B端在整体相同下,又会略有不同。相比于C端产品的低门槛和爆发式,B端产品更多的是面向专业用户,需要多年的积累和沉淀,并且对客户业务有较深的理解。但是一旦搞定客户,产品的替换成本会很高,因此相对于C端产品来说,B端产品尤其是基础设施建设的生命周期更长,与此同时也会获得逐年稳定的运维收入。一、产品的生命周期划分1. C端产品生命周期C端产品生命周期通常包含:需求调研、竞品分析,产品规划,产品设计、跟进开发、测试上线、冷启动期、运营推广,迭代优化等阶段。2. B端产品生命周期以B端产品为例,包含需求调研,竞品分析,产品规划,产品设计,跟进开发,测试上线,售前推广,客户部署,培训指导,售后跟踪,迭代优化等阶段。所以,根据不同类型产品,其生命周期细分阶段的不同,接下来将分别介绍产品生命周期内产品经理在不同阶段对应的工作重点。二、C端产品经理工作内容本部分主要根据C端产品生命周期来拆解各阶段中产品经理对应工作内容。1. 需求调研本阶段,产品经理进行的主要工作就是深入挖掘用户需求以及潜在需求,找到存在产品价值点的地方。最经典的案例就是,在汽车出现以前,问大家什么需要什么,大家都会说需要一匹更快的马。所以,汽车的出现就是一个伟大的产品。需求调研不仅要了解用户需要什么,还应该钻研透他们为什么需要,有没有更好的解决方案。2. 竞品分析在做C端产品,相对更容易找到竞品,比如社交类、直播类、电商购物类、新闻资讯类等,不同领域都有很多领头羊与独角兽,竞品相对更容易进行比对和参照。竞品分析的主要目的就是扬长避短,分析出当前市场现状,然后以此来突出自己产品的核心定位以及独特优势,从而制定更为符合实际且可实现的产品成长规划路线。3. 产品规划通过需求调研和竞品分析,找准自己产品的明确定位,并进行相应规划,这个规划相当于一个计划书,也可能会延展成一份立项报告。把整个产品从无到有所需要的资源计划,以及实施方案,竞争对手,内外的风险因素,核心优势等全部分析出来。当然这种情况在B端居多,下文会详细介绍,而在C端基本上以小步快跑、快速迭代的方式进行MVP式的敏捷开发。4. 产品设计产品规划,会把大体的产品框架梳理出来,接下来就是具体的产品原型设计和PRD需求文档产出阶段,必要时候还会需要BRD和MRD等文档输出。原型设计相当于产品最初的雏形,也叫作原型图。严格来说,如果没有后续调整,产品设计的原型图就是产品最终的样子。之后的UI不过是进行效果图设计和色彩调整,技术开发是用代码来实现原型图需求,使之由一个个页面,变成真实具象可操作性的产品。5. 跟进开发这个阶段,通过需求评审后,产品经理的前期规划和设计工作基本完成的差不多了,所要做的就是把球传递给下一个人。先是让UI设计师进行页面效果图设计和配色,然后切图交予技术开发,这个过程中,产品通常是跟进的角色,比如需求的传达、同步、讲解,以及开发进度把控等。6. 测试上线在产品将原型设计和PRD文档交付之后,测试人员也会针对需求进行相应的测试计划和测试用例编写,这样,等到技术开发完成,
线上获客,你仅有5次影响用户决策的机会

线上获客,你仅有5次影响用户决策的机会

用户转化用户决策

如果我不说,80%的人可能都会认为:一个产品绝大部分的用户都是自然流量,他们是主动过来寻求服务的。毕竟用户是通过其他媒介、门户资讯网站、好友推荐了解到了这款产品,仔细研究后感觉对自己有用,这才去下载使用的。这是多么美好、自由和民主的幻想。事实,除了巨头的那几个国民应用的产品,绝大部分产品的用户都是付费推广过来的,在获客成本高企不下的时候,大家拼的就是如何在最低的成本下,精准获客并提升转化。还是那句话:本质的东西最简单,也最接近真相。技巧无需花里胡哨,有用就好,下面我介绍一下在目前市场获客过程中,那些本质却又容易被忽略的细节点,好好品味。01在充分了解增长之前,我认为很有必要了解一下目前三大增长渠道的区别(H5、App、小程序),包括很多产品、运营、推广过的同学们,其实很多人对这三个渠道的应用,还是比较模糊的。1. H5H5全称是HTML5,你甚至可以不用知道任何其他关于它的解释,你只需要知道这不是一项技术,而是一项标准,浏览器就是通过解码HTML,把网页的内容显示出来,它是最初互联网兴起的基石。H5页面最大的优点就是跨平台兼容性强、开发速度快、成本低,而且对开发的技术成本要求也低,可以说是一种很灵活的解决办法。对于用户来说,它的使用成本很低,只要在有浏览器的情况下,就能无差别访问。但它的缺点也是很致命的,网络环境不好时,用户体验很差,运行速度比较慢,而且无法保存本地的用户数据,很难去有针对性的地做留存。所以现在的H5页面,大多数用作一些一次性的站内活动落地页,站外的投放的活动等。还有一些App的功能,如果短期迭代较为频繁,也会选择先用H5页做过渡。2. AppApp是指应用程序,Application的缩写,现在一般特指手机软件,而软件的运行会依赖于手机的操作系统,目前主流系统分两种:苹果的iOS、谷歌的Android。App页面也称之为原生页面,优缺点刚好和H5相反,原生页面的交互体验是最流畅的,运行速度是三者里面最快的。而且app能更有有效地利用移动硬件设备的底层功能,如摄像头、麦克风之类的。它的流畅度和体验是H5和小程序无法媲美的,但它的使用成本和维护成本却是令人困扰的。每一次的迭代优化,都需要发版和提审,经过应用商店的审批才能发布下载。一套方案一般同时做两个版本,安卓的还需要根据不同商店提供不同的版本包。其次用户的使用成本极高,需要手动下载安装,还要通过四五个权限拦截的筛选。但用户一旦下载,只要产品对用户有价值,一般不会轻易弃用,留存效果较好。3. 小程序小程序通常都是指微信的小程
产品VS运营,工作专注点有何不同

产品VS运营,工作专注点有何不同

产品运营区别

在很多公司,产品和运营两条大线常常有很多冲突。我们常听到产品经理抱怨你看看我精心设计的产品,怎么给运营成这样了!。也常常会听到运营说,这个产品做得这么烂,这让我怎么运营!(忽然又想起一个刷屏文章:为烂产品做运营是怎样一种体验?)当产品经理遇到运营同学,到底是美妙的金风玉露的相逢,还是火星撞地球般的相爱相杀?产品和运营,天生是一对相爱相杀的冤家,但又唇齿相依。业界常说:产品搭台,运营唱戏。这句话颇能体现出一个产品要成功,既离不开产品,也离不开运营。一、产品和运营关系认知的演进回顾我对产品和运营及其协作的认知,分成三个阶段:(1)早年我负责携程旅游美食业务的时候,部门中产品和运营团队相对距离较远,产品的核心专注是如何搭建美食频道页面,如何优化信息架构,展示卖点信息,如何从用户兴趣角度出发做好POI的展示和陈列。而运营的专注是搭建美食达人体系,拉种子UGC,推动评价生产,等等。当时两个团队的交互相对较少,各自有不同的专注,各忙各的,我作为业务负责人,也没感觉有多少冲突需要去协调。(2)在1号店和京东时期,作为前台产品的负责人,我能够强烈感觉到产品和运营的频繁碰撞。除了永恒的优先级之争,典型冲突如: 运营希望开发更丰富的大促资源位,产品则希望明晰每个资源位的定位,做精而非做多; 运营希望大促时一切资源为大促服务,产品则希望适当保留用户有固定习惯的栏目入口; 运营希望尽可能多地曝光商品(如点击首页秒杀单品进入列表页而非单品页),产品则希望根据用户的心理诉求设定产品访问路径; 运营希望通过价格认知的塑造促进销售,产品希望通过折扣真实性确保体验 一言以蔽之,运营更重视短期销售成绩,而产品更专注长期用户体验,当然这背后也是我当时作为产品总监的价值观。(3)在亚马逊负责全站产品和中央运营的时候,我自身的产品思维已经和运营诉求有了极大的融合,也在产品和运营团队的工作指导中有了明确的体现,产品和运营真正进入了一个融洽合作,相辅相成的境界。当然这也得益于亚马逊强大的底层数据体系,使得一切动作背后都有了明确的多维度数据支持,不再有太多怎样更好的主观之争。二、产品和运营的专注点1. 产品产品,从本质上来说是着眼中长期的效果,需要深入理解公司的商业模型和业务本质。产品经理思考的核心往往是下列问题: 我们的用户到底是谁?他们有什么特点?他们为什么需要我们的产品? 什么是我们的用户特别在乎的,什么是他们其实不真正在乎的? 怎么引导能让用户操作上更懒,上手方式更容易,思考上更简单? 他们到底是怎么使用我们的产品的?啥时间,啥姿势?有啥敏感因素?如何决策? 我们到底是通过直接的卖货或者卖服务赚钱,还是打造社交关系链,还是通过用户规模和粘性进行流量变现? 现阶段我们的核心诉求到底是为了扩大规模,还是追求销售,还是追求盈利? 我们如何打造忠诚度?用户为什么来?为什么流失? 用户真正的痛点在哪里?他们为什么而兴奋? 我们的竞争对手是谁?相比而言,我们给用户的记忆点在哪里?如何与竞争对手差异化? 产品经理需要结合商业环境和行业特性,深入分析用户心理和核心诉求,寻找痛点和兴奋点,设计符合用户心理诉求、解决用户痛点的产品,来实现公司的商业模式和利益诉求。在设计上,产品在传承用户习惯的同时追求玩儿法的推陈出新,重视创意,重视Wow effect。特别重要的一点:不同目的的产品,应当设计不同的有针对性的KPI体系。例如卖货产品考核转化,粘性产品考虑复访频次和活跃度,社交产品考核转发率、传播半径和曝光转化率等等,指标不能简单地一概而论。谈到产品分类,除了垂直领域分类以及to B、to C之分外,从工作层面看,产品也分为前台、中台、后台。下面是我梳理的简单定义,业界在中后台的区分上我感觉并不绝对,边界也不是绝对明确。前台产品:大家都是各种网站和app的用户,对前台产品比较容易理解,主要负责与C端交互,需要深度理解用户心理,引导用户使用路径,管理用户行为,打造使用场景和核心动线,打造各种各样的前台频道和页面,完成消费引导(也包括内容消
用户增长遭遇困境,究竟困在哪儿?

用户增长遭遇困境,究竟困在哪儿?

用户增长

1用户增长,一直是热门话题。谈用户增长时,你可能立马想到瑞幸咖啡、拼多多、趣头条、keep......它们快速获取大批量用户,成为互联网的增长黑马。然而,互联网流量红利消失,增长遭遇困境。一方面,增长环境,远不如以前。根据QuestMobile 中国移动互联网2019半年大报告的数据:相较于2018年,2019年上半年,月活增长仅有670万, Q2情况更糟,首次出现月活净降139万。同时,微信频繁改版,大规模封杀裂变,不少做运营人、做营销增长的伙伴都头大。另一方面,对于个人具体工作,无论是产品初期拉新、中期后期促活、转化、留存,都会遇到增长问题。当然也面临来自上级的压力和灵魂拷问:竞品上了个拉新活动,用户增长了3倍,我们也可以做一期环比上月,本月用户数量下降了30%,增长方式要迭代 ......用户增长,简单四个字,却让不少运营、营销、做增长的人头秃。2那么,用户增长遭遇困境,究竟困在了哪儿?一是贵,流量贵,转化贵,单个用户成本贵。流量入口的价格不断创新高,越来越多的流量集中在少数的头部平台,加之产品同质化严重,于是不得不被流量分发商绑架。举个例子,之前有了解到一家较知名的在线一对一教育公司,获客成本已经高达12000块,即使客单价做到10000块,仍旧亏本。而事实上,教育行业一直是百度广告的第二大收入来源。对于一些融资难的中小企业,在推广经费