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透过现象看本质,如何设计一款病毒式裂变产

透过现象看本质,如何设计一款病毒式裂变产

产品设计

2010年肖恩埃利斯提出增长黑客的概念,在西方国家掀起了一股强劲的风潮;自微信的兴起,且后续的功能愈加强大,社交裂变引起了高度的关注,增长黑客这一工作又成为了每个产品人都在热议的词语。所有公司的发展都离不开增长:用户量的增长、收入的增长、销量的增长、用户时长的增长、订单量的增长归根结底,所有增长的前提是用户量的增长。而增长黑客就是为此而服务的。一、常见的裂变形态生活中,我们常看到用户的分享,而这些分享有着各种形态,其中有些分享却莫名其妙地刷爆了你的屏。常见的裂变形态都有哪些:1. 老带新裂变支付宝邀请送红包老带新是一种通过老用户带动新用户,同时给予某一方或双方奖励的一种裂变形式。随着用户获取成本的不断提高,微信支付争夺了下沉用户的支付路径,支付宝已经不止一次打出拉新送红包的活动。2. 裂变优惠券美团外卖分享领券分享随机优惠券是在用户完成了一笔订单后,引导其分享链接,所有点击的人都能获取到随机金额的优惠券。此裂变是从老带新裂变的逻辑中演进而来。3. 纯分享裂变小程序分享获利这种裂变类型是最为原始的裂变,用户想要在某个产品里获得更多的权益需要通过分享来完成。这种方式裂变只考虑到基础用户的分享意愿问题,而没有考虑到新用户的意愿;常见的有小程序分享获利。4. 储值裂变星巴克为她买杯咖啡这种裂变具备很强的社交属性,用户A通过在平台上购买产品(卡券或礼品卡)而赠送给B,B必须通过此平台兑换产品,通过此种途径使得B必然会成为新用户。储值裂变具有转化率极高的特征,而如何让A用户愿意购买则是此种裂变形态的难点了。5. 砍价裂变全民砍价邀亲朋好友来砍价砍价裂变在运用微信这一载体实现了非常强的裂变效果:用户购买一个产品,如果能够让好友来帮忙砍价的话可以获得折扣。这种裂变的效果非常好:购物的用户非常热衷于找亲朋好友来帮忙砍价,而对于帮忙砍价的用户来说,则不见得有很高的重视度了往往是砍完即走。6. 团购裂变拼多多满团即减在用户裂变上玩得最得心应手的,拼多多称第二恐怕没人敢称第一;仅仅在3年时间,收获3亿活跃买家,2017年全年GMV高达1412亿元。同样的成绩,阿里巴巴用了10年,京东用了16年。团购裂变的方法是:让用户抱团购买获取更低的优惠价。这种裂变不仅能触成高分享率,且能达到高的转化量。购买产品的用户希望能够获取更优惠的价格于是很热情的让朋友来抱团购买,而新用户发现团购能有优惠价也会很乐于组团购买。表面上看:买家和卖家都获得好处,因而收割了大量的下沉用户。7. 分销复利环球捕手的共享经济许多集团都在不断换着法子来玩分销,环球捕手便是一个: 达人用户入会299元,拉一个新用户提成100元 经理用户后拉一个200元 总监级别拉一个250 其中还有层层的复利叠加,本质上和传销性质不大,但只要处理得好适当约束却也是一个很好的裂变工具。(图片来源于网络)8. 性格、星座分析裂变网易云音乐人格分析此种裂变比较特殊,在于用户没有获得实际的利益,而自发地进行传播。这类裂变一般是触动了用户的心弦,从而产生了被了解、关注的欲望而进行分享。9. 炫耀裂变微信年账单炫耀裂变常见的有晒账单、晒历程等途径。主要的目的是:用户希望通过此行为塑造一个与众不同的形象,从而满足虚荣感。10. 成就裂变游戏里程碑一般在游戏的设定里,每个里程碑的完成都会有分享诱导,在用户成就感爆棚的时候诱导其进行分享裂变。用户的动机来源于展示自己强悍的一面,而获得荣誉感或满足攀比心理。11. 身份认同裂变名人名言这类裂变与炫耀型裂变差不多,也是通过分享名人名言或观点故事等到社交平台,表达自己的身份认同感,从而塑造其个人的形象。等等以上为常见的裂变类型,透过表象,细细分析后,我们发现用户的分享行为都是带着利益性质的,如果没有利益的分享,用户是不会去做的,利益便是分享裂变的本质动力。对于用户来说,利益可以是有形和无形的;我们可以本质性地归纳出两种裂变的驱动模型:1)实际利益裂变用户通过分享后,直接获得实际利益,如:红包,物品,虚拟商品,服务。2)虚拟利益裂变用户分享后,不能直接获得实际利益的,但能给该用户精神慰藉或心理感觉变化,如:获得成就感,受关注,和情感共鸣等。在虚拟利益裂变中,用户的诉求本质上只有一个身份塑造。剖析用户的心理:用户转发名言,音乐,甚至评价行为等都是是为了塑造身份,从而拔升自己在群体中独一无二的地位。用户转发分享娱乐搞笑类的内容,也是为了获得群体的关注度,从而塑造出自己快乐幽默的形象因此,虚拟利益裂变可以总结为一句话:一切能够凸显个人与众不同的形象,而获得其他人关注(利益)的事件便是虚拟利益裂变。二、设计一款裂变产品上述我们讲到,用户裂变的诉求点都是从利益出发,而利益又分为两种模型,一种是显性的实际利益,而另一种则是相对隐性的虚拟利益。下面,将基于本质利益来探讨,如何设计出一款病毒产品,让产品自带裂变,降低推广成本?产品传播全过程(简易)从产品接触到传播的全过程里,起着重要因素的对象有三个,分别是:产品,种子用户和分享机制。可以抽离出三个对象进行一一分析。1. 产品产品是传播的前提,没有产品就没有传播可言。C类产品更适合做产品裂变,B类产品进行裂变的难度相对则更难一点,需要找到合适的切入点。1997年的hotmail当时针对的用户群体便是商务性质的,但是因为采取了免费模式(解决痛点)+一个链接现在就获取您的Hotmail免费信箱(利益传播),在一年达到了超千万的增长,从此打开了互联网产品病毒营销的篇章。C类产品和B类产品的裂变
为什么好产品平淡无奇,酷产品尽是泡沫?

为什么好产品平淡无奇,酷产品尽是泡沫?

产品泡沫

这些年,科技圈有一个怪现象:怪胎式硬件独角兽屡见不鲜。光鲜夺目的产品,履历豪华的团队;局外人拍手叫好,明眼人笑谈要亡。一些风口之上的硬件项目,总是夺人眼球、光怪陆离。那些圈钱式的硬件创业者,似乎掌握了某种东亚邪术,能在风口和资本中长袖善舞。一、硬件创业的圈钱套路如果我们放长时间,这种骗术,似乎是有法可依,有章可循。2013年的智能硬件浪潮,智能交互水杯甚嚣尘上;2014年的机器人浪潮,异形机器人遍地开花;2015年的无人机浪潮,口袋无人机扬言颠覆;2016年的智能音箱浪潮,千元音箱自诩设计逼格;2017年的无线耳机浪潮,AI耳机盲目自嗨每一次浪潮起伏,总是有噱头夺目的硬件产品,一次又一次,粉墨登场,甚嚣尘上。这些产品的套路,也惊人地相似,概括为三句话:画个饼、抢个鲜、站个台。 画个饼,你需要一个颠覆的梦想。正常的硬件项目,成长是循序渐进的,听起来也不够刺激。所以你必须有一个激进狂野的梦,最好一年能涨十倍!这是吸引的资金的关键第一步。 抢个鲜,你要有一个一眼看上去就很奇特的项目,足够的差异化、吸引人眼球。这种明眼的差异化,对不懂硬件的外行,极具说服力。 站个台,你需要一个或多个大咖人物,一定要背景足够强,光环满满。 这个公式用来分析各路妖魔,屡试不爽。比如科技网红罗永浩(流量大咖),提出了定义下一个十年个人电脑的伟大梦想(画个饼),推出了炸开锅的TNT(吸睛产品);再比如血液检测公司 Theranos,创始人是斯坦福高材生伊丽莎白福尔摩斯,董事会有前国务卿等政坛大咖(光鲜大咖),公司愿景是重新定义血检(画个饼),推出了爱迪生血液分析仪,扬言仅仅针刺人指尖上流出来的几滴血,就可以检测出数百种疾病(吸睛产品)。类似的案例,其实还有很多。TNT和Theranos只是其中两个明显的败局案例罢了。如果一家公司,在媒体上吹嘘梦想,发布一些吸睛不落地的产品,标榜牛人大咖,那这家公司十有八九,就是一个骗局。这个世道,变了。满口梦想的人太多,迎合资本的人太聪明。那些没有所谓梦想的愚者,反而成了少数派。二、华丽的是泡沫,朴素的才是真相消费电子行业的商业规律,是反常识的。看上去越吸引人的产品,越可能是华丽的泡沫。而那些平淡无奇的产品,往往才是用户真正需要的。如果你是一个投资人,面前有两位硬件创业者。一位跟你说:我们团队有国际知名的科学家,在计算机视觉方面有独家技术壁垒,要做一款AI产品,明年销售额将翻十倍!另外一位和你说,我们团队来自圈内一线骨干,针对90后用户的差异需求做了一款产品,明年销售额将翻两倍。如果你时间有限,你会找谁深入聊下去?1. 目标:十倍速爆发VS
成为一名高段位的产品经理

成为一名高段位的产品经理

产品经理

自宝洁公司出现第一名产品经理到今天,产品汪们已经在地球上顽强的生存了将近百年之久;然而,对产品经理的能力评估一直都不存在一个客观的评估标准。我一直觉得:产品经理所需具备的技能或知识储备,怎么丰富都不过分;而这些技能在大多数情况下,是很难被量化考核的。也正是基于此,大多数人(包括但不限于企业主及HR)对于产品经理能力的评估,有且仅有的判断依据是:我觉得这么做未免有失公允。当然,写这文章不是要制定产品经理划分三六九等的客观标准,而是要从产品战争的流程上,来讨论一名高级产品经理所需的技能,给HR们一个解题的新思路,也给正在辛苦打怪升级的0-3岁的产品宝宝一个努力的新方向。一、多元学习关于战争,《孙子兵法》给到我们的启示之一是:知己知彼,百战不殆。无论是知己还是知彼,都需要大量的信息输入。这其中知彼是个技术活,涉及到更为高阶的商业活动,这里暂时不作更多的讨论。我们比较容易掌控的是知己。知己的重点不是清楚地知道你有几斤几两,而是知道,并且确保:你比对手重几斤几两?在明知道自己打不过人家还要跟人打,这何止是愚蠢,简直就是愚蠢!尤其在你不清楚对方实力如何的情况下,谨记产品前辈们的告诫:多读书多看报,少玩游戏多睡觉。好好学习,这总归是一条万年适用的真理。可能很多人没有意识到:你所做的任何决策,都是基于你认知框架做出来的。如果某个具体问题的最优解所需要的基本信息,或知识不在你的认知框架之内,那么你一定找不到这个最优解。如果街电不了解到电池技术的发展,产品经理就很难联想到街电们的最大威胁不是来自企业竞争,而是电池技术的快速发展一旦手机充电时间缩短到几分钟内,一旦一次充电可以保证几天的手机续航时间,街电也将告别历史舞台。我不是针对街电,我的意思是:目前共享充电宝行业在坐的各位,都得死。认识不到这一点,不积极拓展新的业务场景,留给街电们的时间就真的不多了。如果瑞幸咖啡没听说过星巴克创始人舒尔茨的第三空间理论,那一直把星巴克视作最大竞争对手的瑞幸咖啡,就可能连像样的竞品分析报告都做不出来。其实,绝大多数用户去星巴克不是专程去消费咖啡的,而是去消费空间一个区别于家庭、职场场所的可供用户休闲、聚会、学习、办公的第三空间。换言之,星巴克真正卖给消费者的,实际是舒适的空间环境。只是这个东西不好向你收费,于是,他们就顺便卖点咖啡挣点零花钱补贴家用。而瑞幸咖啡采用打包的方式、随取随走或外卖配送的模式,所面临的客户是:为了喝咖啡而喝咖啡的咖啡死忠粉。瑞幸咖啡多次对标(怼)星巴克,目前来看,虽然大家都是靠咖啡挣钱的,但本质上做的不是一门生意。一个很现实的例子是:即使今天你在办公室,一个下午点了两杯瑞幸咖啡,也丝毫不影响你晚间去商场购物累了,而走进星巴克休息时点上一杯星冰乐的冲动。所以,在我看来,瑞幸的实际对手是:速溶咖啡、写字楼下的自助咖啡机、各种网红奶茶品牌,甚至是90后的叔叔阿姨保温杯里的开水泡枸杞。瑞幸花了大量补贴教育市场,培育中国用户喝咖啡的习惯;如果由于认知不当,导致竞品对象都找不对了,那这补贴的钱可能就白花了。(当然,我更愿意相信,瑞幸各种蹭星巴克的热点只是出于营销上的考虑。)如果携程没有认识到:在线旅游的定位没有解决人的根本需求。那么,他很难做出像Airbnb(爱彼迎,共享民宿短租)这样的业务。庄成超曾写文分析过携程的三个错误,其中一个就是:本质上携程觉得,在线预订酒店是携程主攻的市场。但是,在线预订酒店并不是人的根本需求。如果把这个认知再向上抽象一个层次,他其实需要解决的是:人们不在家的时候,需要有一个地方住。这时,携程就很容易想到Airbnb的理念:你别住酒店了,住别人家里吧,便宜又温馨。如今携程+去哪儿的估值加起来都不够跟Airbnb打因为认知的层次不够,携程就这样巧妙的避开了一个让市值翻倍的机会。很多时候,产品的失败并不一定是来自于市场竞争。多数公司都是在连战争的入场券都没有拿到的时候,就各种不小心把自己作死了。而这一个个直接导致公司失败的决策背后,很大一步原因就是:知识储备不够或掌握的信息不完备。就像我以上举得案例:决策制定错误并非不够聪明,而是不知道。我前文说过:作为一名产品经理,所掌握的技能跟知识储备怎么丰富都不过分;除了会使用各种软件输出高质量的原型图跟需求文档,经济/管理/金融/心理/法律/市场/营销等各种学科最好都有所涉猎。多元学习,不是指学习方式的多样性,而是学习科目的多样性。所以,我劝你做好学海无涯的心理准备,充分吸收各个领域的知识。是的,哪怕每天抱着一本《中华人民共和国刑法》研究如何优雅的干掉竞争对手还能明哲保身?,也比起你觉得你的段位足够高,而不需要有所进步要好得多。法律不可能穷尽这个世间的所有可能性。有的时候,即使在法律已经涉及到某些具体的规则时做出逾越规则的决定,也不失为一种好的选择。我们再来看一个在认知上,降维打击的案例:罗振宇在17年时间的朋友跨年演讲讲到这么一个故事。在国内第一款吃鸡游戏小米枪战发布之后,网易腾讯等其他游戏公司在不到一星期内,接连宣布自己的吃鸡游戏马上上线一个战场,从悄无一人到炮火连天,就一个星期;游戏产业竞争惨烈程度可见一斑。而另一款游戏,在短时间内签下了大量的男明星代言。正常来讲,代言人谈判是一个非常复杂的商务运作,短时间签下大量明星代言几乎不可能。他们是这么做的:在没有取得明星同意的时候,就把大量明星代言的游戏广告到处传播。没错,这个瞬间他们是侵权的。然后,网络大数据会瞬间告诉他们,哪个明星对于这个市场是有效的。一旦有效,马上给经纪人打电话,说:我们需要签你的代言,不需要你配合任何活动,甚至照片都不需要你拍,我们自己网上找。只要你答应,现在200万马上到账。如果明星大哥愿意拍一段视频,就说一句话,再加150万。对于明星团队而言,是花钱请律师打一场旷日持久的官司,还不见得赔你什么钱?还是马上几百万现金,不用付出其他任何时间成本?这个决策不难做。就是一波这样的操作,当作为竞争对手的你还在默默的走商务流程签明星代言时,他已经占据了先发优势,获得了大量的市场份额。且不从商业道德角度审视这件事,我就问一个问题:这家公司能做出先侵权再谈判的底气来自哪里?我想应该是来
产品经理的“御上”之道

产品经理的“御上”之道

产品经理

产品经理的御上之道务必记住,不要把上司当成老师,他们的时间和精力不会放在你身上。在我从事产品经理的生涯中,经常会有一些同行朋友向我吐槽:自家的产品路线总是朝令夕改,上午刚讨论出一个解决方案,下午就改弦更张,往相反的方向疾驰而去。更要命的是,许多业已上线的项目,也常常走一步退两步。不难理解这样的境况:吐槽者中的多数,都出身大公司。大公司由于体积庞大,管理者众多。而管理者又心思各异,很难就一件事件达成统一意见。夹杂中间的产品经理就陷入了两难境地。虽然这类矛盾也出现在小公司,但在大公司会更加突出。对大公司而言,矛盾的产生主要有两种原因:内部分歧和外部压力。内部分歧:产品经理的头顶上有一整条管理链条:你的上司,你的上司的上司,你的上司的上司的上司。自你而起,至终极大boss而止的整段链条,一旦有一个人意见不一,就意味着整个产品走向的新的调整。外部压力:产品的竞争对手、底层技术的迭代、市场的合并收购、自身的业务发展、财务预算和人手限制都可能会对你的产品计划产生直接或间接的影响。这就是在大公司工作的代价之一。但好处在于,如果你能找到一个调动公司资源的方法,你就能对市场产生巨大的影响,而这是小公司难以给予的。以下是我的十条御上建议:1. 预知变化并为此早做准备俗话说,秋风未动蝉先觉。每一种变化都有它的苗头。你应该锻炼感知这种苗头的能力,并据此作出相关调整,以避免时间和精力上的浪费。一种很好的锻炼方法是详细记录每次变化的情景,何时何时何种原因。你可以按周、月或季度记录每次讨论的走向,观察当前产品走向与讨论是否相符,在产品当前走向偏离当前讨论方向时予以觉察。每一丝精力都应该被用到刀刃上,避免无谓的浪费,是
如何改进一个产品,详解产品经理面试经典问题

如何改进一个产品,详解产品经理面试经典问题

产品经理

如何改进一个产品,详解产品经理面试经典问题很多产品经理面试的时候都会问到这样一个问题如何改进一个产品,如何回答才能给面试加分呢,让我们看看笔者是怎么说的吧:遇到这种面试题,我们不需要分析面试官是如何想的、要问你什么。我们只需要考虑如何回答,才能像一个产品经理。当你要开口回答如何改进一个产品的时候,可以试试下面这个话术:首先我要理解这个产品的设计目的,然后我会分析它目前存在的问题,最后我会关注这些问题的解决方案。那么对于这个产品而言,它的设计目的是这样的,而它目前存在的问题是这样的,我目前能提出这么几个解决方案为什么用这样一个话术呢?因为会让你的回答听起来有结构、有逻辑,忌用我觉得我认为接下来呢,我们一步一步拆解这个问题如何改进一个产品?一、产品的设计目的是什么首先,你需要知道这个产品的主要设计目的。也就是,它能为用户解决什么问题?举个例子:你能在微信朋友圈上发布状态更新、分享照片。但为什么它要有这样一个功能?设计的初衷是什么?这个产品设计的初衷其实是连接用户和他们的亲朋好友,向他们分享该用户的生活。注意,一个产品可能会有多个目的,但是一定会有主要目的和次要目的。微信朋友圈主要目的就是令用户与亲戚朋友产生连接,但对那些微商(商业用户)来说,
电商APP运营:商品详情页的转化率要怎么提高?

电商APP运营:商品详情页的转化率要怎么提高?

电商运营转化率

电商APP运营:商品详情页的转化率要怎么提高?一般我们说的商品详情页通常会包含下面这几点基本信息: 商品图片 商品内容介绍 商品价格信息这三点是商品详情页中必不可少的信息点,但是对于用户来说,这些信息并不能完全勾起他们的购物欲,除非这个商品本身的自带属性就击中了这个用户,比如:用户A就是很想买这样子的可爱袜子。不然的话这个商品的包装就略显清淡了一些。想要提高商品详情页的转化率,你还必须做到以下几点:1.构建用户的信任感在这个假货横行的时代,用户的危机感更重了,他们不再傻白甜的拿到快递就开心的跳舞,他们会深思熟虑,谨慎下单,会去网上扒各种真假对比。这些的源头都是因为他们对电商平台的不信任所导致的,所以在商品详情页中展示出这个商品的来源变的极其重要,就是所谓的品质保证。比如网易考拉,它在商品详情页的底部会用一整屏的内容来凸显他们对用户的承诺:正品保障,假一赔十。非常的简单粗暴,但又让人信服。而且在商品详情页的上方也能看到这个商品的发货源xxx保税仓而在洋码头等电商平台,则以卖家直播采购的形式来主打正品概念,完全透明化的采购流程让用户更放心。亦或在商品详情页中直接加入官方的授权书,也是有力的证明。其实这些种种都是为了让用户有安全感,有了安全感,用户就会在你的平台上很放心的买东西,会变得信赖你,回购率也会相应提高。2.突出价格优势想要提高商品详情页的转化率,体现出价格的优势也是极其重要的一点,这有时候可以起到决定性的作用。直接:活动促销通常使用的方法就是打折促销的方式来体现价格优势,