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C端和B端的产品经理,在不同的生命周期都要做什么?

C端和B端的产品经理,在不同的生命周期都要做什么?

产品经理项目管理

生命周期这个概念,对大家而言并不陌生,世间万物均有其各自的生命周期,比如一家公司,比如一个产品。常见的生命周期可分为:起步期,成长期,成熟期,衰退期;而对应到产品生命周期,我觉得C端和B端在整体相同下,又会略有不同。相比于C端产品的低门槛和爆发式,B端产品更多的是面向专业用户,需要多年的积累和沉淀,并且对客户业务有较深的理解。但是一旦搞定客户,产品的替换成本会很高,因此相对于C端产品来说,B端产品尤其是基础设施建设的生命周期更长,与此同时也会获得逐年稳定的运维收入。一、产品的生命周期划分1. C端产品生命周期C端产品生命周期通常包含:需求调研、竞品分析,产品规划,产品设计、跟进开发、测试上线、冷启动期、运营推广,迭代优化等阶段。2. B端产品生命周期以B端产品为例,包含需求调研,竞品分析,产品规划,产品设计,跟进开发,测试上线,售前推广,客户部署,培训指导,售后跟踪,迭代优化等阶段。所以,根据不同类型产品,其生命周期细分阶段的不同,接下来将分别介绍产品生命周期内产品经理在不同阶段对应的工作重点。二、C端产品经理工作内容本部分主要根据C端产品生命周期来拆解各阶段中产品经理对应工作内容。1. 需求调研本阶段,产品经理进行的主要工作就是深入挖掘用户需求以及潜在需求,找到存在产品价值点的地方。最经典的案例就是,在汽车出现以前,问大家什么需要什么,大家都会说需要一匹更快的马。所以,汽车的出现就是一个伟大的产品。需求调研不仅要了解用户需要什么,还应该钻研透他们为什么需要,有没有更好的解决方案。2. 竞品分析在做C端产品,相对更容易找到竞品,比如社交类、直播类、电商购物类、新闻资讯类等,不同领域都有很多领头羊与独角兽,竞品相对更容易进行比对和参照。竞品分析的主要目的就是扬长避短,分析出当前市场现状,然后以此来突出自己产品的核心定位以及独特优势,从而制定更为符合实际且可实现的产品成长规划路线。3. 产品规划通过需求调研和竞品分析,找准自己产品的明确定位,并进行相应规划,这个规划相当于一个计划书,也可能会延展成一份立项报告。把整个产品从无到有所需要的资源计划,以及实施方案,竞争对手,内外的风险因素,核心优势等全部分析出来。当然这种情况在B端居多,下文会详细介绍,而在C端基本上以小步快跑、快速迭代的方式进行MVP式的敏捷开发。4. 产品设计产品规划,会把大体的产品框架梳理出来,接下来就是具体的产品原型设计和PRD需求文档产出阶段,必要时候还会需要BRD和MRD等文档输出。原型设计相当于产品最初的雏形,也叫作原型图。严格来说,如果没有后续调整,产品设计的原型图就是产品最终的样子。之后的UI不过是进行效果图设计和色彩调整,技术开发是用代码来实现原型图需求,使之由一个个页面,变成真实具象可操作性的产品。5. 跟进开发这个阶段,通过需求评审后,产品经理的前期规划和设计工作基本完成的差不多了,所要做的就是把球传递给下一个人。先是让UI设计师进行页面效果图设计和配色,然后切图交予技术开发,这个过程中,产品通常是跟进的角色,比如需求的传达、同步、讲解,以及开发进度把控等。6. 测试上线在产品将原型设计和PRD文档交付之后,测试人员也会针对需求进行相应的测试计划和测试用例编写,这样,等到技术开发完成,
线上获客,你仅有5次影响用户决策的机会

线上获客,你仅有5次影响用户决策的机会

用户转化用户决策

如果我不说,80%的人可能都会认为:一个产品绝大部分的用户都是自然流量,他们是主动过来寻求服务的。毕竟用户是通过其他媒介、门户资讯网站、好友推荐了解到了这款产品,仔细研究后感觉对自己有用,这才去下载使用的。这是多么美好、自由和民主的幻想。事实,除了巨头的那几个国民应用的产品,绝大部分产品的用户都是付费推广过来的,在获客成本高企不下的时候,大家拼的就是如何在最低的成本下,精准获客并提升转化。还是那句话:本质的东西最简单,也最接近真相。技巧无需花里胡哨,有用就好,下面我介绍一下在目前市场获客过程中,那些本质却又容易被忽略的细节点,好好品味。01在充分了解增长之前,我认为很有必要了解一下目前三大增长渠道的区别(H5、App、小程序),包括很多产品、运营、推广过的同学们,其实很多人对这三个渠道的应用,还是比较模糊的。1. H5H5全称是HTML5,你甚至可以不用知道任何其他关于它的解释,你只需要知道这不是一项技术,而是一项标准,浏览器就是通过解码HTML,把网页的内容显示出来,它是最初互联网兴起的基石。H5页面最大的优点就是跨平台兼容性强、开发速度快、成本低,而且对开发的技术成本要求也低,可以说是一种很灵活的解决办法。对于用户来说,它的使用成本很低,只要在有浏览器的情况下,就能无差别访问。但它的缺点也是很致命的,网络环境不好时,用户体验很差,运行速度比较慢,而且无法保存本地的用户数据,很难去有针对性的地做留存。所以现在的H5页面,大多数用作一些一次性的站内活动落地页,站外的投放的活动等。还有一些App的功能,如果短期迭代较为频繁,也会选择先用H5页做过渡。2. AppApp是指应用程序,Application的缩写,现在一般特指手机软件,而软件的运行会依赖于手机的操作系统,目前主流系统分两种:苹果的iOS、谷歌的Android。App页面也称之为原生页面,优缺点刚好和H5相反,原生页面的交互体验是最流畅的,运行速度是三者里面最快的。而且app能更有有效地利用移动硬件设备的底层功能,如摄像头、麦克风之类的。它的流畅度和体验是H5和小程序无法媲美的,但它的使用成本和维护成本却是令人困扰的。每一次的迭代优化,都需要发版和提审,经过应用商店的审批才能发布下载。一套方案一般同时做两个版本,安卓的还需要根据不同商店提供不同的版本包。其次用户的使用成本极高,需要手动下载安装,还要通过四五个权限拦截的筛选。但用户一旦下载,只要产品对用户有价值,一般不会轻易弃用,留存效果较好。3. 小程序小程序通常都是指微信的小程
产品VS运营,工作专注点有何不同

产品VS运营,工作专注点有何不同

产品运营区别

在很多公司,产品和运营两条大线常常有很多冲突。我们常听到产品经理抱怨你看看我精心设计的产品,怎么给运营成这样了!。也常常会听到运营说,这个产品做得这么烂,这让我怎么运营!(忽然又想起一个刷屏文章:为烂产品做运营是怎样一种体验?)当产品经理遇到运营同学,到底是美妙的金风玉露的相逢,还是火星撞地球般的相爱相杀?产品和运营,天生是一对相爱相杀的冤家,但又唇齿相依。业界常说:产品搭台,运营唱戏。这句话颇能体现出一个产品要成功,既离不开产品,也离不开运营。一、产品和运营关系认知的演进回顾我对产品和运营及其协作的认知,分成三个阶段:(1)早年我负责携程旅游美食业务的时候,部门中产品和运营团队相对距离较远,产品的核心专注是如何搭建美食频道页面,如何优化信息架构,展示卖点信息,如何从用户兴趣角度出发做好POI的展示和陈列。而运营的专注是搭建美食达人体系,拉种子UGC,推动评价生产,等等。当时两个团队的交互相对较少,各自有不同的专注,各忙各的,我作为业务负责人,也没感觉有多少冲突需要去协调。(2)在1号店和京东时期,作为前台产品的负责人,我能够强烈感觉到产品和运营的频繁碰撞。除了永恒的优先级之争,典型冲突如: 运营希望开发更丰富的大促资源位,产品则希望明晰每个资源位的定位,做精而非做多; 运营希望大促时一切资源为大促服务,产品则希望适当保留用户有固定习惯的栏目入口; 运营希望尽可能多地曝光商品(如点击首页秒杀单品进入列表页而非单品页),产品则希望根据用户的心理诉求设定产品访问路径; 运营希望通过价格认知的塑造促进销售,产品希望通过折扣真实性确保体验 一言以蔽之,运营更重视短期销售成绩,而产品更专注长期用户体验,当然这背后也是我当时作为产品总监的价值观。(3)在亚马逊负责全站产品和中央运营的时候,我自身的产品思维已经和运营诉求有了极大的融合,也在产品和运营团队的工作指导中有了明确的体现,产品和运营真正进入了一个融洽合作,相辅相成的境界。当然这也得益于亚马逊强大的底层数据体系,使得一切动作背后都有了明确的多维度数据支持,不再有太多怎样更好的主观之争。二、产品和运营的专注点1. 产品产品,从本质上来说是着眼中长期的效果,需要深入理解公司的商业模型和业务本质。产品经理思考的核心往往是下列问题: 我们的用户到底是谁?他们有什么特点?他们为什么需要我们的产品? 什么是我们的用户特别在乎的,什么是他们其实不真正在乎的? 怎么引导能让用户操作上更懒,上手方式更容易,思考上更简单? 他们到底是怎么使用我们的产品的?啥时间,啥姿势?有啥敏感因素?如何决策? 我们到底是通过直接的卖货或者卖服务赚钱,还是打造社交关系链,还是通过用户规模和粘性进行流量变现? 现阶段我们的核心诉求到底是为了扩大规模,还是追求销售,还是追求盈利? 我们如何打造忠诚度?用户为什么来?为什么流失? 用户真正的痛点在哪里?他们为什么而兴奋? 我们的竞争对手是谁?相比而言,我们给用户的记忆点在哪里?如何与竞争对手差异化? 产品经理需要结合商业环境和行业特性,深入分析用户心理和核心诉求,寻找痛点和兴奋点,设计符合用户心理诉求、解决用户痛点的产品,来实现公司的商业模式和利益诉求。在设计上,产品在传承用户习惯的同时追求玩儿法的推陈出新,重视创意,重视Wow effect。特别重要的一点:不同目的的产品,应当设计不同的有针对性的KPI体系。例如卖货产品考核转化,粘性产品考虑复访频次和活跃度,社交产品考核转发率、传播半径和曝光转化率等等,指标不能简单地一概而论。谈到产品分类,除了垂直领域分类以及to B、to C之分外,从工作层面看,产品也分为前台、中台、后台。下面是我梳理的简单定义,业界在中后台的区分上我感觉并不绝对,边界也不是绝对明确。前台产品:大家都是各种网站和app的用户,对前台产品比较容易理解,主要负责与C端交互,需要深度理解用户心理,引导用户使用路径,管理用户行为,打造使用场景和核心动线,打造各种各样的前台频道和页面,完成消费引导(也包括内容消
用户增长遭遇困境,究竟困在哪儿?

用户增长遭遇困境,究竟困在哪儿?

用户增长

1用户增长,一直是热门话题。谈用户增长时,你可能立马想到瑞幸咖啡、拼多多、趣头条、keep......它们快速获取大批量用户,成为互联网的增长黑马。然而,互联网流量红利消失,增长遭遇困境。一方面,增长环境,远不如以前。根据QuestMobile 中国移动互联网2019半年大报告的数据:相较于2018年,2019年上半年,月活增长仅有670万, Q2情况更糟,首次出现月活净降139万。同时,微信频繁改版,大规模封杀裂变,不少做运营人、做营销增长的伙伴都头大。另一方面,对于个人具体工作,无论是产品初期拉新、中期后期促活、转化、留存,都会遇到增长问题。当然也面临来自上级的压力和灵魂拷问:竞品上了个拉新活动,用户增长了3倍,我们也可以做一期环比上月,本月用户数量下降了30%,增长方式要迭代 ......用户增长,简单四个字,却让不少运营、营销、做增长的人头秃。2那么,用户增长遭遇困境,究竟困在了哪儿?一是贵,流量贵,转化贵,单个用户成本贵。流量入口的价格不断创新高,越来越多的流量集中在少数的头部平台,加之产品同质化严重,于是不得不被流量分发商绑架。举个例子,之前有了解到一家较知名的在线一对一教育公司,获客成本已经高达12000块,即使客单价做到10000块,仍旧亏本。而事实上,教育行业一直是百度广告的第二大收入来源。对于一些融资难的中小企业,在推广经费
从宏观到细节,快速掌握B端产品新业务

从宏观到细节,快速掌握B端产品新业务

B端产品

作为B端产品,我们经常会因为工作变动和职责变动,需要去快速熟悉和掌握新业务。对于B端产品经理来说,对于行业和业务的经验是我们的核心经验。但是,很多时候我们都想去尝试尝试新东西这就要求我们需要具备快速熟悉和分析业务的能力。虽然业务知识很多都是经过时间沉淀下来的知识,但是我们仍然可以通过明确的计划和方法,快速摸清业务的脉络毕竟,业务也不是短时间会快速变化的。快速熟悉业务,并不是产品经理们日常工作中的业务分析,而是需要我们通过明确的计划和适宜的方法;在短时间内对新业务建立宏观的认识和尽可能的细节理解,以帮助我们尽快开展产品工作。快速熟悉新业务,考验的是B端产品经理对信息的归纳整理,和快速摄取并转化的能力。首先,业务是指完成某项工作,所要完成的事务。本文讨论的业务,并不是我们公司自身的业务流程。而是互联网产品所针对的业务,产品使用者的实际业务。比如,HIS系统所对应的医院内的各种业务,比如诊疗。熟悉业务,一般有两类方向:一种是从微观到宏观,这种方法可以使产品经理更全面的了解业务,但是时间成本较高。另一种是从宏观到微观,这种方法可以方便产品经理,在最短的时间内对业务建立宏观的认知。本文的方法也主要是从宏观到微观去掌握业务。下文就从宏观到微观,依层次展开:一、场景在开始熟悉业务前,首先我们要明确我们自己所处的场景和业务场景。我们所处的场景,主要是指我们所拥有的资源。 我们手里有那些文档? 我们可以对接那些客户? 内部有那些人员可以和我们交接? 这些资源有助于我们更迅速的掌握业务。特别是文档,这是前人的经验的沉淀,是筛选和整理后的
电商系统平台SOA分布式架构

电商系统平台SOA分布式架构

SOA系统架构设计电子商务平台

目前很多的企业都有自己的电商网站,但随着业务量的增长,并发量高了。由于平台架构的一些不足,会导致一系列严重的问题,电子商务平台的安全性,承受能力也经受着严峻的考验,而市面上绝大多数的电商网站是业务驱动型而不是技术驱动型的公司,技术是可以直接驱动业务的,但是本身电商网站的技术支持不到业务体量的增长带来的高并发量,网站是会随时垮掉的!对于一个电商网站而言,捕获战略和梳理业务最有效的措施就是架构,在这群雄逐鹿的赛道上,电商企业该如何选择架构出高并发、分布式的电商网站架构? 电商网站项目的特点非常鲜明:高并发、集群、负载均衡、系统安全、海量数据、高可用、分布式。可是每一个特点一旦没有完善到位很可能就会变成痛点!没有妥善解决,加之不断叠加,只会给系统形成很大的压力,而SOA分布式架构刚好能解决这些问题。 什么是SOA? SOA分解出来S是服务,O是面向,A是架构。也就是把工程拆分成服务层、表现层两个工程。服务层中包含业务逻辑,只需要对外提供服务即可。表现层只需要处理和页面的交互,业务逻辑都是调用服务层的服务来实现。 SOA的优点是什么?
2020互联网购物赚钱-新的赚钱模式已经在朋友圈火了

2020互联网购物赚钱-新的赚钱模式已经在朋友圈火了

购物即赚钱

书签购物是一种自用省钱,分享赚钱的电商导购平台。 集合国内知名电商网站(天猫,淘宝,京东,拼多多),对商家资源进行整合优化。 向用户提供高性价比产品。 国内首创区块链淘客模式,购物即挖矿,以区块链开源帐本协议实现数据可信,以通证为激励形式联合厂商,淘客平台,消费者,合伙人,行业专家等不用角色,衔接在一起,共建生态,并进行品牌孵化,形成一个互信互利的淘客社区。 书签购物特点: 不要代理费。 不用囤货。 不用负责售后。 能为朋友省钱。 分享还可以赚钱。 购物通积分cspc的持有分红。 淘宝京东拼多多购物返现金,每天打开的频率高,谁都能用得上,金融类产品不缺钱没人用,或者说想不起来用。 每天哪有那么多人,拉人头,打广告,做项目还是得细水长流,现代人都离不开网上购物。 刷单软件,都要先交押金,风险大,一听说要交押金,很多人马上就认为你是骗子,不好推广。 购物返现不一样,手机号就可以注册了,零投入,层级是2级,不是传销,通过你的邀请码注册的人终身返现。 躺着不动也可以赚钱,你的团队成员,购物就给你分润,以后不做了,还给你分润,没有人不在淘
雷军:很多人多次劝我放弃WPS,我们能够坚持下来并不是纯粹的商业决定

雷军:很多人多次劝我放弃WPS,我们能够坚持下来并不是纯粹的商业决定

wps雷军

11月18日,金山办公正式在上交所科创板市场挂牌交易,股票代码688111。这是雷军控制的第三家上市公司,也是第一家A股上市公司。上市首日,金山办公表现亮眼,开盘即高开,股价一度暴涨217%。截至收盘,报126.35元/股,上涨175.51%。今日,证券时报记者在上交所交易大厅的鸣锣现场,对金山集团董事长、小米集团董事长兼首席执行官雷军、金山办公董事长兼首席执行官葛珂进行了采访,他们对记者说出了这些心里话精彩语录雷军:2011年我出任(金山软件)董事长,当时WPS收入刚刚过1亿元人民币,有了一些微薄的利润。早期WPS挺赚钱的,后来有20年都是不赚钱的。在2011年、2012年刚刚吃上饭过上点小日子,我就跟他们说一定要转型移动互联网。谁也不知道在移动互联网下办公软件怎么做?我给他们的要求是干了再说,而且不再考核利润。在过去这么多年里面,有很多人多次劝我放弃WPS,但是我们能够坚持下来,我觉得还是跟我们的使命是息息相关的。其实不是一个纯粹的商业决定。这两家公司(小米和金山)骨子里的东西是一样的,都是一家非常有梦想、有追求的公司。金山云也在IPO的路上。当年我们规划把事业部子公司化,推动团队持股,而且在战略上转型移动互联网,今天来看都获得了巨大的成功。在外部和盗版的挤压之下,金山软件有一段时间非常窘迫,在支撑度过窘迫的过程里,核心的一点,我们还是认为要做一个优秀的民族软件公司,存在巨大的机会。葛珂:作为民族软件的代表,WPS的发展起起伏伏,遭遇了中国版权环境的限制,遭遇了来自跨国巨头的强大挑战,也遭遇了作为民族软件公司在资本、人才等多个维度的艰难处境,不过WPS始终坚持在做一件事,那就是把产品做好,坚持程序员文化,坚持技术立业。说金山办公是中国的活化石。其实从心里讲,我不是特别愿意听到这个词,又古老、又陈旧。今天的WPS是全新的WPS,是超出大家想象的,未来发展前景更是前途无量。我们经历了中国香港市场和内地主板市场这些资本市场的变更,科创板注册制开通,对中国高新技术企业都是号角,整个上市周期和决策流程,特别是注册制的开通,一定会极大鼓舞中国的核心技术企业,让他们在资本上得到支持。所以科创板也开辟了新时代。我们现在不怎么提盗版正版的概念,我们现在更多去满足用户的需求,我们有免费个人版,也有企业服务版本,也有个人订阅版本,这是中国独特的知识产权环境产生的。以下是采访实录:记者:金山办公独立拆分上市,对金山集团而言是基于什么样的考虑?对集团的意义是什么?雷军:我是2011年7月4日就任金山集团董事长,就任董事长以后主要干了两件事情。第一件事情我们叫包产到户,把原来的事业部变成子公司,推动子公司持股。把公司的发展和团队的利益紧密衔接在一起。第二件事情是战略转型移动互联网,要求几个子公司全部转型移动互联网,今天来看WPS在移动互联网转型里面也是大获成功,正是因为很重要的这两个策略,才让今天的WPS获得了长足发展。WPS分拆上市,是我们既定的战略,我们第一家分拆上市的是猎豹,今天WPS是第二家,我们有公告说,金山云也在IPO的路上。当年我们规划把事业部子公司化,推动团队持股,而且在战略上转型移动互联网,今天来看都获得了巨大的成功。记者:在你眼里小米和金山有什么不一样?雷军:我觉得这两家公司看起来,差别还是非常大的。一家(金山)是我在40岁以前参与创办的一家公司,一家(小米)是我40岁以后办的一家公司,两家公司的风格差异非常大。我想金山肯定更偏向于程序员文化、技术立业;小米会显得更年轻、更创新,而且是软硬结合模式的。当然这两家公司骨子里的东西是一样的,都是一家非常有梦想、有追求的公司。两家公司有很多相同的,也有很多不同的。我在金山集团主要干公司的战略、使命、文化这几件事情。一个公司已经经营了31年,它的使命非常重要。其实在过去这么多年里面,有很多人多次劝我放弃WPS,但是我们能够坚持下来,我觉得还是跟我们的使命是息息相关的。其实不是一个纯粹的商业决定。我们这两天也在回顾,比如说在2000年的时候,WPS的发展已经遇到了巨大瓶颈,我们需要推倒全部重写,其实对2000年的金山是巨大的投资。我们昨天说起来的时候,当时正在准备国内的A股上市,对利润的要求非常之高。在那个时候我们砍掉了一个很重要的项目叫IWPS,确保了整个WPS的重写,这个重写我们原来预计三年,后来干了五年。2000年开始到2005年才正式发布。今天我们用的WPS,还是以2000年搭的架构为核心一直迭代到今天的。所以当时如果不是为了我们心中的梦想,在当时坚持重写,而且坚持不放弃,(就不会有今天),这是挺不容易的一件事情。记者:金山很重要的文化是技术立业的程序员文化。那么,金山的程序员们怎么表达对用户的感情?雷军:金山创办在30年前,在那个年代对程序员要求是挺高的,几乎每个程序员都是多面手。你既要写程序,你还要画界面,还要自己写文档,自己做测试,几乎一个人相当于现在一个研发部门。所以在那个年代要做出一个成功的产品,几乎你自己也得是产品经理。在早期的时候,写软件就是一个英雄的年代,你这个人得是十项全能什么都行,做的东西才有可能成功。在那个年代里面,我觉得我们会极其关注用户需求,因为只有这么做才能真正把产品做好。今天整个金山集团差不多接近1万人,金山办公约2500名员工,绝大部分也都是