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周鸿祎,你还出自传吗?

周鸿祎,你还出自传吗?

360

老周:纽交所4年,私有化3年,回A股1年,从北京到纽约,再从纽约回北京,往返20000多公里,来来回回折腾,即使现在360从4000多亿跌倒1600多亿市值,20多位高管离职,你也没想到第一个打定主意离开的居然是最最亲密的战友齐向东吧!此等局面,即使斗士如你,也只能感叹,天要下雨,娘要嫁人,由他去吧!2015年,记者在询问齐向东关于360回归A股时,齐向东回答:请尽情帮我们畅想吧。谁能想到那时候,你们就要分了呢?至于这个回归的代价是否过于沉重,只有等你再出自传才能知道了。也许那时候领导退休了,你可以多说几句。你曾经是出书最勤的互联网大佬,现在已经出了4本书。2014年,你出了第一本《我的互联网方法论》。2016年,出了《智能主义》;2017年,又出了第三本书《颠覆者》;2018年,出了《极致产品》。第三本《颠覆者》是自传,不过故事虎头蛇尾。你把年少时的顽皮,青年时的反叛,创业后的不甘和对抗都写进去了,就是没写吃瓜群众最关心的几个人被你亲手送进监狱的刘韧,被逐出师门的傅盛和从手里溜走的王小川,还有一直对标的雷军。第四本书不是自传,太可惜了!听人说,你要等到公司做大了,经验教训多了,再写出来分享。现在 360是缩水的厉害,估计你想出自传是比较困难了。《颠覆者》是2008年的免费杀毒故事;2010年,3Q大战是你的高光时刻,凭借工具方法论,几乎就完成了对腾讯的包围圈和猎杀,可惜功亏一篑;2011年,你带领360在纽交所敲钟,市值39亿美元,而彼时,老对手雷军的小米不过3亿美元。可惜,之后的360缺乏建树,你在犹犹豫豫、反反复复中,既没颠覆别人,也没有颠覆自己,反而成了被甩下的落后者。在看股东交流大会公告的时候,上面说360在工信部发布的《2018年中国互联网企业100强》中排第九,我丝毫不怀疑360能进前十,甚至更靠前,但是在这个榜上,搜狐排第七,你觉得有意思吗?2014年8月,你出版《我的互联网方法论》不到一年,2015年1月,小米的估值就超过了450亿美元,而360跌回了75亿。之后,书越写越多,公司却掉队得厉害。2017年,你又出了《颠覆者》。你说,如果我老了,堕落了,就让年轻人来打倒我。年轻人轻而易举的绕过了你,根本就不跟你打。你看,现在没有人会再说,张一鸣就是另一个你了。老兵不死,他们只是凋零,更何况忠义堂上没有几个兄弟了。你要保重,锻炼身体,跑步就行,不需要爬树。齐向东分家的事情出来之后,你专门开了记者发布会叫老周和朋友们,把记者叫到一起开了个会,和颜悦色地解释了一下,毕竟快开股东大会了,不能总刺激股东,他们也挺惨的。记者应该有记性,不敢拿你的钱。大家都感慨,你的脾气变好了,待人接物温和了,不是那个人民想念的周鸿祎了,可人民对你又有多少了解呢?当然你还是有底线,绝对不当贾跃亭。360回归A股不是来圈钱的,而是来解决身
确保产品有效增长,看这两个视角下的四个关键指标就够了

确保产品有效增长,看这两个视角下的四个关键指标就够了

产品运营增长

确保产品有效增长,看这两个视角下的四个关键指标就够了把你想做的20件事写出来,排个序,形成一个目标清单,然后只保留前五个目标,把最后的15个目标归为一类,并提醒自己无论如何都不要在这些目标里浪费时间。世界著名投资艺术家巴菲特先生曾对他的司机说过这么一段话:把你想做的20件事写出来,排个序,形成一个目标清单,然后只保留前五个目标,把最后的15个目标归为一类,并提醒自己无论如何都不要在这些目标里浪费时间。不可否认,这是个很明智的做法,它诠释了所谓的专注。在生活当中,很多人这也想做那也想做,到头来其实哪样都做得不好。但往往决定你未来高度和深度的就是那几个重要目标的完成度。而你大部分的时间却会被其他不相干,可做可不做的目标所瓜分了,十分可惜。行业里,做产品有句老话,面面俱到,也就是一无是处。因为一个产品通常会分成几个不同功能的板块:拉新的、促活的、留存的、转化的、背书的等,每个板块都有各自的指标,星罗棋布,让人根本难以分辨。其实就和实现人生目标一样,做产品也需要追求极致的专注,不然你无法控制产品的投入产出比。你被其他无效的指标拖累了时间,你无暇思考更重要的问题。为此,我分享一下我自己对于关键指标筛选的方法,希望对你有所帮助。在真正说这个方法之前,我想先简单介绍一下这套方法的组成部分,它分为两个视角,每个视角包含两个指标,一共由四个指标组成,这是我的一级指标,其余的都是二级指标。一级指标力求简单、清晰、明了,毕竟一旦出现问题,肯定是致命性的问题,所以务必尽早发现。视角1:用户视角为什么会有用户视角?这个视角存在的意义是让你明白,下面两个指标的提出,是基于用户的角度,是用户对你产品的考核标准,通常这是用户最介意的指标。为什么会有两个指标?从用户使用产品的整个生命周期来看,我们可以分为两个部分:准备过程和服务过程,下面我仔细说说这是什么回事。1. 准备过程用户是在无意中接受到我们产品的推广宣传而得知的,这个过程的形成和分析我在《为什么你每天兢兢业业推广产品,依然收获甚微》这篇文章里有仔细分析,这里就不细说了。而用户顺利被你安利后,开始使用你的产品或者服务时,直到能真正享受服务之前的这段时间,我称作为准备过程,毕竟很多产品使用前是有门槛的。例如: 使用滴滴,在你真正打到车之前,都是准备过程; 使用支付宝,在你真正付款出去之前,都是准备过程; 使用淘宝,在你买到你想要的东西之前,都是准备过程; 准备过程一般都是让用户在衡量服务的确定性,用户使用你的产品,是因为他们确信你能够给到他们想要的服务,这是一个确定性问题,确定性能让用户留恋。毕竟没人喜欢在没用的东西上面浪费时间。而这份确定性,需要你量化出来,不同的业务场景却有不同的量化指标,对于滴滴来说,在你想要叫车的时候能够叫到车,就是确定性十足的表现,量化的指标就是:等待时长。而对支付宝、同花顺、京东金融等理财产品来说,在你想投资、转账的时候就能满足你,这个也是确定性十足,量化的指标就是:完成投资时
张一鸣、程维、王兴的全球战役

张一鸣、程维、王兴的全球战役

互联网创业投资天使投资商业思维

最近,抖音海外版TikTok在印度遭遇临时下架风波,张一鸣的出海计划遇到了成长的烦恼。与此同时,TMD小巨头的全球化进程再次引发关注。早在2016年11月底,张一鸣参加央视的《对话》节目时表示,今日头条正在进行D轮融资,公司估值近百亿美元。节目的话题之一是今日头条如何对战BAT。黄峥作为节目嘉宾坐在台下,那时拼多多刚完成B轮融资,尚未崭露头角。他给出的答案是:更加激进的做全球化。他建议张一鸣将公司布局到全球,然后反过来用全球的资源集中打中国市场。两年后,字节跳动估值超过750亿美元,成为腾讯和百度最大的潜在对手;拼多多在美国上市,市值一度逼近京东,成为阿里最大的敌人。张一鸣首次对外披露字节跳动全球化的战略细节张一鸣在2018年将全球化作为年度关键词,提出三年内海外用户要超过50%。此前,字节跳动花费10亿美元,收购北美音乐短视频社交产品Musical.ly,创造了头条史上最大收购记录。程维则带领滴滴,通过和全球出行巨头Uber的生死一战,奠定了在中国共享出行领域的江湖地位。解决燃眉之急后,滴滴几乎投资了Uber在全球的所有对手。王兴将国际化视为一场长期战役,并在2018年开始了美团点评的全球化探索,印度最大的外卖平台Swiggy和印度尼西亚最大的生活服务平台Go-Jek都被美团收入囊中。对于TMD而言,全球化是一场战役,燃财经(ID:rancaijing)将从市场、资本、人才三方面分析三家小巨头在这场战役中的布局。滴滴防御、头条进攻、美团耐心第一个在全球范围内打响这场战役的是滴滴。2014年到2015年,滴滴打了一场Uber狙击战。战役的核心目的是将Uber挡在国门之外,就如历史上的百度阻击Google,以及淘宝打击eBay。Uber在2014年3月宣布正式进入中国,和滴滴宣战开火。就如程维所形容的,Uber就像一只巨大的八爪鱼,它的头在美国,但它的触角却可以伸向四面八方。滴滴成为Uber在全球众多战场中的一个对手。这带来一个问题:在中国市场,滴滴打击不到Uber的主干,Uber却可以轻易威胁到滴滴的生存。对于滴滴而言,这是一场防御战。程维用狙击战术解决了燃眉之急。滴滴在和Uber胶着激战的同时,投资了北美的Lyft、印度的Ola、东南亚的Grab、中东的Careem、欧洲的Taxify,几乎投资了Uber在全球的所有对手。这些原本彼此割裂的全球市场,被滴滴整合成一支反Uber盟军,每个平台守住一块战场,消耗Uber的资源。依靠这套全球化打法,滴滴赢得了中国市场。程维在日后承认,滴滴最早的国际化是为了中国的生存。相比之下,字节跳动的全球布局则显得更为主动。字节跳动的全球化布局正式开始于2015年,张一鸣在2016年互联网大会期间曾表示,他创办今日头条的第一年,就把国际化当成一个重要的方向。张一鸣试图复制今日头条在中国市场的成功。今日头条海外版Topbuzz和Topvideo在2016年上线,火山小视频海外版Hypstar和抖音海外版Tiktok在2017年上线。与此同时,今日头条将中国市场的盈余,大量投入海外项目进行商业布局。字节跳动的国际化布局据不完全统计,从2016年开始,字节跳动在海外至少收购或投资了5家公司,且金额均在千万美元以上。在它的投资名单里,有印度新闻应用Daily
产品运营:如何获得你的前一百万个用户?

产品运营:如何获得你的前一百万个用户?

产品运营

到达第一个百万用户,社交平台Twitter用了24个月,图片视觉分享网站Pinterest用了20个月,地理签到应用Foursquare用了 13个月,社交媒体Facebook用了10个月,网络文件共享工具Dropbox用了7个月,移动图片分享应用Instagram用了2个半月,而 Path 2.0仅用了2周就达到了100万次的下载量。那么,你又如何获取第一百万个用户?连续创业者Michael Geer和大家分享了他的经验。你是否也认为好的产品就一定会吸引用户?是否也相信媒体报道最能吸引用户?Geer首先质疑了这两点,他提到,好的产品能留住(retain)用户, 而非吸引(attract)用户。也就是说,再好的产品,都没有机会让人知道,怎么来的吸引?再者,公关和媒体报道,能吸引的是受众 (audience),而不是用户(users),而这并不是做产品的真正目的。而找到正确的目标用户,然后站在信息流的顶端展开病毒式推广才是可行的方 式。Geer曾先后在十数家创业公司担任顾问或者联合创始人,目前他也在一家业界知识分享公司担任创业学的高级讲师,他乐于分享自己在这些创业企业中得来的经验。原先深信不疑,却没有实际效益的方式:1.购买用户数据:他也曾花钱去买了一堆用户资料,邮箱地址,通常这些购买来的用户质量都非常低,也不是你的目标用户,那就不能指望他们收到你的邮件后会点击注册。2.在各个博客、论坛、社交网络留言板上留下创业公司的信息:除非你有免费的实习生,否则这就是在浪费时间。3.接受所有早期用户的建议:用户的回馈和建议当然重要,但是众口
4大产品设计维度,轻松打造超高口碑的爆款训练营

4大产品设计维度,轻松打造超高口碑的爆款训练营

产品设计

本文写作的起因是结束了一段和训练营招生有关的工作,本着自我提升和重新审视的初衷,决定系统梳理一下训练营的产品设计逻辑。关于训练营的产品模式,有很多人给出了自己的解读公式,比如木公子童鞋就曾总结过:训练营=课程+作业+社群+活动。我很赞同,但我觉得可以做一个修改,即训练营=仪式+社群+课程+活动,接下来我就按照这个公式进行拆解。仪式对于每个人来说,都存在从一个阶段向另一个阶段过渡的过程,这个过程往往需要一个仪式来体现人的愿望与需要,或帮助自我实现,或带来身份认同,这种感觉就是仪式感。对于训练营来说,用户一旦决定参加,在某种程度就是要做一种转变,虽然这个过程相对来说比较短,但通过创造仪式感,可以大大增加用户对于训练营的参与欲望,这就是训练营往往设置开营仪式和闭营仪式的原因。接下来说说开营仪式和闭营仪式需要注意的地方。(1)开营仪式开营仪式一般存在这样几个环节:预告:提前通知群内成员开营仪式相关事宜,提醒先了解训练营和自身品牌的基本信息;预热:以发红包、让群内成员做自我介绍等方式,提前炒热社群氛围;正式介绍:系统说明训练营的目的、品牌介绍、日程安排、内容介绍、老师介绍、打卡规则、专属福利等,让群成员可以清晰了解接下来要做什么,怎么做;先导课:多以短视频形式,让群内成员系统地了解特训营的重要性和大体内容,为第一波转化做准备。比如小步早教,这是笔者最近发现的类似于宝宝玩英语(已改名)模式的早教类产品,它们的开营仪式就是按照上述流程进行,尤其是先导课的加入,让人耳目一新。(2)闭营仪式与开营仪式相似,闭营仪式也有固定的环节,主要如下:回顾:系统回顾一下整个训练营的学习内容,做一个精华总结;点评:对训练营期间表现优秀的用户进行表扬,对打卡内容做的比较好的进行评价指导;答疑:对期间群内成员提出的和训练营内容相关的问题进行解答;彩蛋:发送训练营终极福利,给予荣誉感和惊喜感,为最终转化做铺垫。典型案例如运营研究社,笔者曾体验过其用户增长的课程,结营仪式里老师进行了点评、答疑等环节,最后的彩蛋部分则是向正价课程做引导。其实,在这一环节可以领取荣誉勋章或者附赠相关小福利,然后再与课程做关联,转化效果也许能更进一步。社群社群是训练营模式的第二个必备要素,为什么?因为按照多数人的理解是一定要做社群,有了社群就可以集中高效地对用户实施运营动作,促进转化。这是有一定道理的,因为人是群体性动物,盲目从众和情绪化是典型特征,利用这些可以对社群实施特定动作,从而影响群成员的心智和行为。那对于训练营来说,什么样的群体更容易控制和影响?答案是班级型的群体,这是笔者认为最适合训练营的社群形态。班级型社群有两个明显的特征,一是强规则性,二是有学习氛围,我们分别拆开来说。(1)强规则性所谓强规则性就是群内成员必须遵循一定规则行事,否则将受到惩罚,在训练营的社群里,规则一般分为如下两个方面:保证社群体验的规则:禁止群内成员发广告,禁止成员间聊与特训营主题无关的内容;保护社群信任的规则:禁止冒充群主发布消息,禁止私下添加群内全部成员为好友;设立了规则就要有触犯规则的惩罚措施,就像在班
共享单车之后,共享汽车前景如何?

共享单车之后,共享汽车前景如何?

产品市场前景

极光大数据发布《2019年1月共享汽车研究报告》,从共享汽车行业概况、运营情况、人群画像、行业发展趋势等方面勾勒出共享汽车行业这一共享经济新风口的市场前景。关键发现 截至2018年11月,装有共享汽车行业app的用户规模达952.4万; GoFun出行、EVCARD、盼达用车位列共享汽车app行业渗透率前三名,11月30日渗透率分别为0.275%、0.195%、0.106%; GoFun出行11月月均DAU达25.7万,平均日新增用户数达3万; 共享汽车行业男性用户占比达76.2%,26-35岁用户超7成; 共享汽车用车时段分布存在潮汐现象,含早高峰和晚高峰两个用车高峰时段。一、 共享汽车行业概况共享汽车是以分钟或小时等为计价单位,利用移动互联网、全球定位等信息技术构建网络服务平台,为用户提供自助式车辆预订、车辆取还、费用结算为主要方式的汽车租赁服务。共享汽车在城市出行版图中属于10~30公里的中短距离、路线自由度较高的出行方式,主要与出租车、网约车和私家车的出行场景较为接近。相比出租车、网约车等,共享汽车自驾出行的方式私密性更高。共享汽车发展模式将经历规模化发展、精细化运营、实现盈利等三个阶段。共享汽车行业属于重资产行业,用户是否会使用产品取决于周围共享汽车的数量和找车的便利性,因此共享汽车企业需要不断投入汽车来吸引用户使用。前期采用优惠或免费的形式吸引用户体验之后,再通过精细化运营完善产品流程和细节提升用户体验,形成市场口碑,在达到一定市场规模后,合理的产品定价和多样的变现模式将成为企业在市场立足的关键。近年来,随着共享单车、网约车的兴起,共享概念逐渐深入人心,共享经济理念的渗透让更多用户愿意尝试共享产品。共享汽车通过提供汽车使用权代替拥有权的方式,为城市出行提供了一种新的选择,能够满足用户个性化的出行需求。新能源汽车的特性使其在共享汽车领域有天然优势:新能源汽车技术的发展,将大大降低电动车的成本,进一步提升电动车的性能。从2014年开始,新能源汽车的产销量进入高速增长周期,2018年前11个月,新能源汽车产量达105.4万辆,销量达103万辆。根据我国新能源汽车技术路线图,2020年新能源汽车保有量将达到500万辆。各个省市不同职能部门从推广新能源汽车、解决城市出行问题和智慧城市布局等多个角度设立政策鼓励和促进共享汽车行业的发展。共享汽车是重资产并需要多方协作的行业。共享汽车运营商作为共享汽车行业的核心组成部分,首要解决的是汽车采购的问题,共享汽车运营车辆目前包含燃油车和新能源车,未来将以新能源车为主;网点建设、车牌保险、日常保养和车辆调度等多个方面的组织工作也由共享汽车运营商完成。共享汽车的客户可以是个体用户,也可以是产业园区和政府机构。客户在使用共享汽车时,需要缴纳押金或使用芝麻信用等实现免押,最后采用移动支付方式自助进行结算。根据运营商的设计,还车主要有两种方式:采用无固定停车点(A2X)或选择运营商指定的网点进行停车(A2B)。行业发展进入调整阶段,公司发展开始分化。早在2010年,车纷享就开始探索共享汽车;2013年,以微公交、EVCARD为代表,更多平台进入共享出行领域;2015年以后,资本和汽车产业链纷纷布局共享汽车行业。如首汽集团推出GoFun出行,资本的涌入刺激了行业迅猛扩张,共享汽车企业一时达到上百家;2017年开始,行业发生分化,有实力的企业
商业模式变迁的底层逻辑:从付费到免费再到补贴

商业模式变迁的底层逻辑:从付费到免费再到补贴

产品商业模式

关于免费,很多人认为这是一个互联网时代再普通不过的概念,然而我们今天熟悉的很多互联网或软件产品并非一开始就是免费的,从付费到免费,中间经历了神马?另一方面,当我们对免费习以为常的时候,补贴悄然来临,从滴滴到趣头条,不仅不收钱还倒贴,这背后的逻辑又是神马?我们来看几个问题,如果以下问题你不能很自信地完全思路清晰地回答,那么你正是这篇文章的目标读者: 为什么同为操作系统,1991年发布的Windows是收费的而2008年发布的安卓却是免费的? 为什么电视是免费的而电影却是收费的? 如果免费的效率真的比收费高,在一个连Windows这种巨无霸软件都已经免费的时代里。单机游戏、Photoshop、电子书等为什么进入互联网时代那么久了依然收费? 如果免费是互联网的特性,最近成为潮流的知识付费是怎么回事? 为什么同样做知识付费,罗辑思维在开始是免费的而樊登读书会却从一开始就收费? 从付费到免费和从免费到补贴两次变迁的逻辑是一样的么?梳理这些背后的逻辑,对我们充分理解互联网商业模式有非常重要的意义。一、从付费到免费的底层逻辑对于免费,很多人都能理解并脱口而出的逻辑是因为它生产的边际成本基本上为0啊,用户翻十倍成本不会翻十倍,或许只要增加几台服务器而已,所以能做到免费,这个说法是大多数人的看法。没错,边际成本为0的确是免费的一个重要前提,它是我们研究免费起点,然而它明显解释不了为什么同样边际成本为0的微软公司Windows在几十年时间里不能免费,复制一张Windows光盘的成本基本上也为0啊!这时候可能有人又会说,因为Windows的开发成本实在是太大了,几万顶级工程师一开发就是两三年,微软付不起这么多钱,所以Windows要收费。这种说法显然站不住脚不要忘了谷歌开发搜索引擎和安卓系统、Facebook开发社交网站开发难度一点都不比微软小,为什么它们又能免费呢?的确,这是一个有意思的问题从宏观上讲,在互联网诞生之前,软件行业的主流商业模式是收费,从微软公司到莲花公司、SUN公司。而在互联网诞生之后,主流模式变成了免费,从Facebook到谷歌,从腾讯到百度,这背后的原因是神马?到底是神马导致了从付费到免费的变迁呢?请看笔者下边的剖析:真正的原因是这样的互联网未诞生之前,Windows等软件采取收费的方式并不是偶然,而是某种意义上的必然,主要因为互联网未诞生之前,软件公司缺乏两个重要的能力而互联网公司则拥有这两个核心能力:(1)触达用户的能力在互联网诞生之前,软件公司和用户之间就是一锤子买卖,当软件卖出之后公司和用户之间的联系就断了,它们和用户并没有建立实时的连接,即公司没有触达用户的能力,而这个触达用户的能力正好就是今天互联网公司的核心能力。那时候软件公司也占据国民总时间,但那时候占据的时间其实和软件公司没有任何关系。触达能力非常关键,事实上,在软件时代之前,有一种商业模式一直就是免费的,那就是广播和电视,广播和电视作为一种古老的免费商业模式能存在原因就在于它不仅边际成本为0同时具备触达能力,触达能力是广告这种商业模式能够成立的前提。互联网不仅让公司具备了触达能力,而且具备了个性化触达的能力,这种能力释放的威力是巨大的,它对于广告而言是一种革命,而软件时代完全不可能,触达都不能实现就更不用说精准触达了。(2)产生正外部性的能力正外部性是经济学术语,即个体的行为对系统中的其他个体产生的正向效应,我们通过一个简单的例子来理解正外部性。有一些酒吧会写着一块牌子,女生免费,为什么酒吧能对女生免费?就是因为女生在这个系统里能产生正外部性,她们的正外部性就是吸引付费男生。在软件时代,公司卖一件产品给用户,交易结束,用户除了给公司贡献营收之外并没有任何正外部性,而互联网时代不同,当增加一个用户的时候,这个用户就会和系统里的其他用户建立联系同时能贡献数据:1)对于社交网络而言,新用户的正外部性不言而喻,当只有你一个人用微信而你的朋友们都不用的时候,微信对你而言没有任何意义,而只有你周边有更多的人用的时候,微信的价值才会更大。我们每一个微信用户对于腾讯而言不是成本而是收益由于我们微信号的存在,我们的朋友用微信更爽了:他们更容易联系到我们了,她们发新包包、新老公的照片有更多人看了!2)对于搜索引擎而言,当有更多人使用谷歌、百度的搜索引擎的时候,你的每一次点击都会成为搜索模型的一次数据训练。当你搜索耐克这个关键词,然后点击了耐克的天猫旗舰店而没有点击耐克官网的时候,机器就知道了至少有一个用户认为耐克的天猫旗舰店地址比耐克的官网更加有价值。而这样的数据越来越多的时候,搜索引擎的搜索结果也会越来越精准,为什么微软的Bing搜索干不过谷歌、搜搜干不过百度,除了本身技术原因之外,用户贡献的数据量差异也是一个重要原因。3)对于网络游戏而言,当有更多人进入游戏之后,游戏的可玩性大大增加,游戏公司就可以更加容易地把同水平的玩家进行有效地分组,从而让每一人的体验变得更好。当用户免费用户在玩的时候,或是为付费玩家对练的对象,或是为付费玩家的服装道具提供炫耀对象。而软件时代的单机游戏则没有这种外部性,500个用户和500万个用户对于玩家的体验没有任何区别,没有人会在单机游戏《古墓丽影》里给劳拉买一件服装面对的都是机器人,给谁炫耀呢?因此,在软件时代,当微软、Adobe公司他们没有这两个能力的时候,他们就没办法从别的地方挣到钱,于是对软件本身收费就变成了他们唯一可行的商业模式。而互联网公司拥有的触达能力和产生正外部性这两种能力直接对应了他们最主
100+场活动运营总结:你逃不掉的10个流程

100+场活动运营总结:你逃不掉的10个流程

活动策划产品运营

在大公司经历了不下100多场的活动运营之后,运营教授也总结出了一套活动运营的心得,总共分为10个流程,每1个流程都曾经在上面摔倒过,弄得自己狼狈不堪。这次结合一些实例,就是希望在活动运营的这条路上,大家可以踏着前人的肩膀,避免重复性的错误不断发生。活动运营的3个价值首先大家需要先了解一下活动运营的3大价值,分别是 吸引流量 增加转化 强化品牌 基本上一场活动,会有1个主要的核心,其他2个为顺带的效果。无论其他部门或者同事对活动本身赋予了其他的期待,脱离主要核心价值,什么都想要的活动,就如同一栋豆腐渣工程,无法承载重量的。对于所有的线上活动,都可以通过活动类型、活动目的、用户需求3类去对其切割划分,最终组合成1句可以同步所有人的活动核心目的。例子:这是一场以拉新为目的的补贴活动,活动方式符合用户逐利心理;我们将通过一些案例和说明,来对线上活动的基本分类做出释义。活动的3种分类一、活动类型1、补贴活动常见于风口行业,例如饿了么外卖,快的滴滴打车等,通过红包或其他烧钱的活动。这种玩法在国内从起于千团大战,打车业务两强相争达到了巅峰,如今互联网行业的资本市场迎来寒冬,一般的小型企业或者非风口下的行业,很难在维持类型规模的活动类型。尤其是用户对于补贴活动的敏感阈值越来越高,1~2元的红包很难在这个时代维持强大的吸引力,如何拓展补贴的玩法,是新时期的运营人,也就是你,需要动脑展示价值的地方了。2、话题活动常见于社区类产品,例如same送你发小1个声音,keep的我要上头图等,官方通过特定话题影响用户生产相应主题的社区内容,容易在短期内制作出社区活跃的效果,产品相应数值会在短期内有1个小的波峰,通常以周期性的形式出现在产品活动规划中,换汤不换药。3、有奖活动如同上诉的字面意思,通过有奖的形式激励用户。比如逗游网的有奖征集原创文章,九游论坛的有奖评论评选等,奖品的形式大多以产品周边为最佳。最不用心的奖品是Q币,京东卡等,稍微用心的奖品就是抱枕,奖杯,定制主题T恤,记住只有文化认同的实物,才是最吸引人,也是最有价值的。4、游戏活动最出名就是支付宝连续几年的集五福活动,让用户参与到这个游戏的过程,并且这个游戏过程本身得有趣,你以为每年几亿人真的是为了那几块钱玩的乐此不疲吗?所以这种游戏活动,相对来说是最难的一种,非常考验活动本身的设计技巧,一般来说,能策划一场成功的游戏活动,已经是一名高级活动运营了。二、活动目的1、拉新主要是为产品做新增,尤其是近几年增长黑客非常火热,通过活动方式来做产品新增的越来越多。以裂变形式的活动为例,一般来说在活动高峰时期,参与活动用户/它带来的新增参与用户1,那么这个活动就可以无限滚动下去。当然维持这个比例的活动是不存在的,就像在绝对光滑的无限大的平面,1个滚动的小球可以永远运动下去。通常来说,100个参与活动的用户,最终能带来50个新增,活动就已经非常成功了。2、活跃主要是为了提升产品内特定板块的活跃数据。比如用户发布内容次数,行为次数等。以最基本的签到活动为例,提升连续签到天数的奖励,在连续签到转化率下降最厉害的节点,配置高额奖励,降低转化率的跌落,都是为
废掉一个产品经理最常见的方式,就是天天画原型

废掉一个产品经理最常见的方式,就是天天画原型

原型产品

最近看过两篇文章:《毁掉一个人最好的方式就是让他闲着》、《毁掉一个人最隐蔽的方式就是让他忙到没时间成长》。两篇立意截然相反的文章,读完之后,嗯,真香!回头想想产品经理,一直闲着或是忙成狗都不重要,重要的是你是否知道自己在做什么。01我的工作就是画原型不久前面试过一个产品经理,有一段很有意思的对话:我问:你工作的主要内容是什么?答:画原型,写文档,协调技术实现需求。问:为什么做迭代?答:打磨产品,优化用户体验!问:迭代的点来自谁?(自信的微笑)答:把自己变白痴,不断的使用产品所有功能,遇到不顺的地方就去优化!问:有听过用户的声音吗?答:问:产品的核心目标是什么?产品线的业务需求是什么?公司的盈利模式是什么?答:我发现一个很可怕的问题,很多同学挂着产品经理的title,做着需求经理或是交互设计的活儿。嗯,从交互的角度讲,活儿不错~02画原型只是产品经理的副业很久之前,刚接触这个职位时,我对产品经理的定义是:画原型,做功能。做产品五六年后,我的定义就变成:一个产品,在实现公司商业目的和满足用户需求之间需要有一个平衡点,产品经理就负责把握这个平衡点。往左偏一点,公司可能迟迟无法有效营收;往右偏一点,产品可能因为过度商业化把用户逼走。产品经理负责一条产品线,你的脑子里永远有最重要的两件事儿:增长,营收。用户的增长,证明你的产品在方向选择上没问题,市场空间足够。能够营收,证明产品的商业化能力。足够大的市场+不断增长的市场份额+切实可行的商业模式=一个成功的产品。你可能会说:现在你接到的任务就是做增长。这仅仅说明你的