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5小时裂变6800粉,一次0成本的海报裂变活动复盘

5小时裂变6800粉,一次0成本的海报裂变活动复盘

活动产品运营

海报裂变作为一种普适性和效果性都比较好的增长裂变方式,最近两年有很多的刷屏案例,比较著名的有新世相营销课和腾讯公益的小朋友画廊等。也正是因为海报裂变的效果相对较好,所以很多人都开始研究和使用海报裂变的形式,并且还逐渐演变出第三方工具平台,可以让更多没有研发能力或研发能力有限的公司能够做一些海报裂变活动。裂变海报举例作为入行4年的新媒体人,也对海报裂变做过一点研究,这里将2018年底我做的一次海报裂变活动复盘分享给大家。一、活动情况及数据列举1、活动目的:公众号拉新、会员拉新2、活动时间:2018.12.28 17:0022:00(原计划是3天)实际进行时间约5小时,活动是提前结束的,一方面怕增粉儿太多被封号,另一方面担心完成任务人数多,奖品太少而引来太多投诉。3、活动开展渠道:使用的是约1万粉丝的订阅号,该订阅号平均更新频次算是周更,计划里这次活动并不是大活动,所以也没有在其他渠道做投放。4、活动奖品:(1)5天会员体验卡1000个,自己家的体验卡;(2)《蜘蛛侠:平行宇宙》电影票10张,合作伙伴赞助。5、活动使用的海报裂变工具:媒想到的任务宝,7天的体验会员。包括奖品在内,也算是0成本了;6、活动任务设置:5天会员体验卡需要邀请2人可获得;《蜘蛛侠:平行宇宙》电影票需要邀请30人才能获得,而且先完成任务先得;所有邀请到好友必须之前未关注过公众号,且活动期间未取关,否则邀请无效。7、活动数据结果:(1)该活动的订阅号推文阅读量为173人,2个好看(现在叫在看);(2)活动参与人数为6878人,拉新人数为6823人,实际完成任务人数为391人;(3)整个活动的裂变层级达到了17级,人数最多的为第10级和11级,按数据图来看,在第6级的时候触发到了关键用户,从而触达到了更多目标人群;(4)截止2019年1月8日下午6点,11天时间,经过2次发文,本次活动的新增粉丝剩余还有5600多,留存率超82%;每次的活动复盘我们都想从中获得经验,以便在活动中或下次活动时有针对性的优化和提升,以下是我在本次的海报裂变活动中收获。二、海报设计6要素海报裂变这个活动模型已经有很多人进行过分析总结,尤其是对海报元素的总结,已经很深入和完善了,这里我们只是简单套用每个要点进行拆解分析。活动海报图如下:下面我们根据海报拆解6要素详细拆解:(1)稀缺性:海报没有关于稀缺性的内容提示,奖品并不是很丰富,也没有限量领取提示;(2)紧迫性:整个海报没有关于时间紧迫性的内容;(3)有价值:从活动进行时的电影院排片来看,票价在40元左右(一二线城市),5天会员体验卡可以观看蜘蛛侠全系列,还是有点价值的;(4)高回报:回报只能说还可以,并不高,邀请2人获得会员,这一步相对简单;邀请30人才能获得电影票,对很多人来说心里就会衡量值不值得,毕竟相对来说,回报也不是很大。(5)信任背书:《蜘蛛侠:平行宇宙》这部电影本身的口碑还是不错的,蜘蛛侠这个IP本身也是背书。除此之外,对行业内的人来说我们的会员应该也算是一种信任背书,但品牌影响力其实不算大;(6)戳重点:在这一点上我们做的很到位,为做详细说明,我们拆成几部分来说:A、我们先还原用户看到海报的情景,当用户在朋友圈或微信群里看到海报的时候,
产品经理最最最最需要关切的三张表

产品经理最最最最需要关切的三张表

产品经理

我们知道在财务系统里有三张表:「资产负债表」、「利润表」和 「现金流量表」。 资产负债表反映公司的财务状况 利润表反映经营成果 现金流量表详细描述了公司的经营、投资与筹资活动所产生的现金流。 通过这样的抽象能让我们对一家公司的发展状况有一个可量化的认知。那么,映射到产品管理的工作上,如果也用三张表来抽象的话,我个人认为是「需求过滤表」、「项目排期表」和 「核心数据表」。 「需求过滤表」代表着产品未来的发展方向 「项目排期表」代表着产品正在迭代的进度 「核心数据报表」代表产品在过去的表现 一、未来:需求过滤表需求的来源有很多,如果我们不对需求进行有效过滤,一定会陷入需求爆仓的窘境。但是,我们必须保证对关键需求源的持续关注,也不能因为需求太多就不接收。一般来说,客服、运营、核心用户群和跟踪竞品四个渠道能够比较靠谱地从内外部输出各种需求,因此我们要保证相关通道足够通畅,比如定期座谈、邮件report、调研等形式。拿到各种需求之后,最重要的就是对需求真伪、优先级进行判断。需求真伪听起来很诡异,用户想要一个功能还可以是伪需求?是的,需求是否为真,最为关键是在产品树立了明确服务边界下,这个需求是否应该在我们的产品里得到满足。1. 需求是要考虑成本和代价的举个例子,某用户反馈希望支持视频课购买单课节,让购课变得更加灵活,这个需求听起来有点意思,我不想买所有的,只买一节或者先试着买一节听听,好再买整个课程。这个需求属于比较典型的伪需求。一个课程的服务边界是由我们来定义,如果让用户自定义的话: 对于用户学习效果无法得到有效保障,难保用户单买的那节课没有和前后节有关,导致听单节并不能取得很好的学习效果,因此这种过于灵活的购买方式反而是对用户体验的更大伤害。 从教育机构运营角度来看,我们是要追求有效收益的。本来可以买399一套的课程,现在让用户花39买一节,这里的营收空间整整被砍90%,对于机构运营来说是非常大的损失,自然也是不能支持的。 这就好比水果店卖草莓或者樱桃,很多店主不允许用户自己挑,因为里面有些有损伤如果让用户自己挑,必然会折算较大利润。所以,追求企业营利的目标会让我们更加理性去看待用户需求。老板经常举一个极端例子:你拿经济舱的价格让用户坐头等舱,用户当然爽,但那是做慈善,不是做企业。2. 是需求还是解决方案第二种典型案例是用户反馈希望提供XX功能,比如希望提供一个历史课程删除功能。当用户提到希望提供某个很具体的功能时,此时一定要高度警惕。功能对应的是一个需求的具体解决方案。这个时候最好再和用户沟通一下:为啥你需要这个删除功能,他可能会说我的免费课程太多了,影响我第一时间找到那些更为重要的付费课程。哈,这才是需求!所以,提供一个删除功能是一种解决办法,那是不是这是最好且唯一的呢?如果提供一个课程分类或者快速筛选是否会是一个更好的解决方案呢?所以,在做需求真伪判断时,一定要弄清楚用户反馈的是一个需求还是一个解决方案,如果是后者需要往深再挖挖。当然, 有时候需求和解决方案很显而易见。比如用户反馈希望提供回放的倍数播放功能,目的
每个用户上瘾的产品背后都是环环相扣的套路和设计

每个用户上瘾的产品背后都是环环相扣的套路和设计

产品设计

每个优秀产品/功能成功的背后,都不是偶然,有效的激励背后也有自己的一套逻辑和方法论。偶然情况下,本文作者开始关注、研究、思考了激励体系。每个优秀产品/功能成功的背后,都不是偶然,有效的激励背后也有自己的一套逻辑和方法论。这几天调研了手机中几乎所有的 APP,像个疯子一样利用所有的时间去思考激励是否必要和如何建立,终于在今天有点小结论,记录一下,也对得起这几天疯子一样的自己了。本文目录:1.激励体系的目的是什么?2.什么样的产品需要激励体系?3.怎么做好激励体系? 3.1 确定想激励的行为 3.2 哪些激励效用对这些行为影响最大 3.3 哪些激励手段/方式最能产生这些激励效用 3.4 不断的调优和规避风险1. 激励体系的目的是什么?如果我们把用户本身拥有对产品核心功能的需求称为用户内因,把通过激励体系去激励用户,让其去多多体验此产品/功能称为外因,那么激励体系就是:通过外因将用户使用某功能培养成一种习惯,强化产品认知,进而强化用户内因。例如:如果我们把用户享受更方便快捷的打车服务称为用户内因,把滴滴早期的疯狂的优惠券激励手段称为外因,那么优惠券的激励就让用户疯狂的使用在线打车服务。即强化了滴滴打车这个产品可以提供更方便快捷的产品认知,又强化了用户享受方便快捷打车服务的需求,进而推动滴滴更快的成功。比如开心消消乐,游戏本身是用户的需求,我们称为内因,通过游戏获得额度分数排名来刺激用户,则为外因。这个激励体系带来的外因,具体来说就是:用合适的手段刺激用户完成某种行为。这些行为必须是这个产品的关键行为,以使用户产生这些关键行为后,增加用户的粘性和 up 值。例如:滴滴打车的关键行为就是用户体验打车服务;美团的关键行为就是用户在线团购一下;ofo 的关键行为就是用户骑一次车。2. 什么样的产品需要激励体系?很多产品在做到某个阶段时,PM 和运营同学的脑子里都会冒出来一个念头上线一个超屌的激励体系去刺激一下用户,数据就上来啦。这个念头就像所有工具类产品,做到最后都忍不住要做社交一样,其实这个念头背后有个很重要的问题就是:是否需要激励体系?那么,什么样的产品需要激励体系呢?产品的核心亮点功能已经很明显本产品与其他产品相比,或者与线下相比已经拥有了核心的亮点功能,这个核心功能是用户体验以后很容易就能发现,但是需要用户来使用几次产品功能。例如:百度外卖点餐获得XX代金券,线上点餐是一个用户体验以后很容易就清晰认知到的功能,但是与其他产品相比,百度外卖的百度专送服务是需要用户体验几次后才能与其他类似产品形成对比和优势的。如果产品本身还没有亮点功能,或者有亮点功能,但是亮点功能很不明显,那么激励
产品运营分析:提升运营工作价值的简单策略

产品运营分析:提升运营工作价值的简单策略

产品运营

作为运营,我们总要问自己:我今天做的事情究竟有多大价值?怎样在理解业务逻辑的基础上,找到真正有价值的事呢?产品运营分析也许是一个快速找到高价值区的简单策略。由于运营岗位的特性,我们每天要面对各种复杂的问题,而忽略了在核心业务逻辑下,我们该做哪些更具有价值的事,让自己更有价值。于是,有个扎心的问题总会时而闪现:我今天做的事情究竟有多大价值?那么该怎样在理解业务逻辑的基础上,找到真正有价值的事呢?产品运营分析也许是一个快速找到高价值区的简单策略。产品运营分析是指,基于产品核心业务逻辑,从产品、运营层面分析影响业务指标的关键因素,并以此为切入点找到优化方案,拉升业务核心指标。其基本思路是: 业务:理解核心业务逻辑 目标:找到核心业务目标、并拆解 场景:用户需求场景分析 路径:用户行为路径,以及问题分析 清单:优化需求清单整理(行动清单) 下面结合我负责的TV端应用商店为例,来看看怎样通过产品运营分析,帮我们找到提升业务指标的关键策略。1、理解核心业务逻辑简单一句话解释钱是从哪里来的,钱往哪里去?我们的产品处于真实的商业环境中,我们所做的事需要产生商业价值,是不是能够满足特定的人群需求,并因此获取直接或间接收益。我们可以画简单的业务逻辑图,找到业务中的关键元素,并找到他们之间的关系,以此来帮助我们理解核心业务逻辑。以让我们在后续行动中,明白为什么要这样做。案例:以TV端应用商店为例,它的核心逻辑是怎样的? 应用商店为用户提供应用下载 应用方为应用商店提供应用 应用方通过付费方式,从应用商店获取更多流量 那么我们知道这个核心逻辑有什么作用呢?可以得出以下推论: 需要更好的满足用户下载应用需求 能够为付费应用,提供更多流量支持 在1和2的基础上,我们能够接入更多应用方,及更大的议价空间以提升营收。 2、找到目前的核心目标、并拆解找到核心目标。不同产品因为产品类型、发展阶段不同,运营目标也不尽相同。需要判断你的产品处于生命周期的哪个阶段?简单来讲,产品生命周期中,初始阶段可能的目标是要先跑通产品逻辑,服务小规模用户,如早期的知乎、游戏内测阶段,都只服务于一小部分用户。发展期时需要引入大量用户,此时的目标是拉新、用户维系等扩大产品用户规模的阶段。当然如果你无法判断你的产品所处的阶段,你依然可以从领导那里知道当前的核心目标。拆解目标。我们可以通过公式拆解目标。具体有两
王兴的「秘密武器」

王兴的「秘密武器」

美团王兴

王兴希望美团未来能够成长为和阿里、腾讯一样体量的企业,过去近十年里,他带领美团快速成长的秘密武器就是勤奋、思考和耐心。美团创始人王兴出生于1979,今年刚好40岁,《彭博商业周刊》形容他身材瘦小,戴着钢圈眼镜,留着寸头。但是,看起来瘦弱的王兴从小就不好惹。男孩子小时候通常是通过打架来确认孩子王,王兴表示自己小时候非常瘦弱,但战斗力很强。长大以后,商场变成了战场,王兴也曾在其中屡败屡战。创业15年以来,他前6年的创业项目都以失败告终,2010年美团网上线,王兴头上的连续失败者的帽子才最终摘掉。在王兴的带领下,美团从团购起家,这家如同章鱼一样的公司,把触手逐渐延伸到外卖、酒旅、打车等各个领域,看起来并无边界。有人认为,在国内,如果非要寻找美团点评的对标公司,应该是饿了么+携程+滴滴+N。在强敌如云的情况下,美团的战斗力却越发强悍,以外卖为例,即便是面对阿里全力扶持的饿了么,美团依然不甘示弱。DCCI发布的2019年《网络外卖服务市场发展研究报告》数据显示,目前美团外卖、饿了么和饿了么星选的市场份额分别为64.1%、25%和8.7%。外卖市场份额,图片来源DCCI《网络外卖服务市场发展研究报告(2019年2月)》另外在电影领域,美团旗下的猫眼电影也做到了行业第一。酒旅业务上,美团在财报中披露国内酒店预订间夜量由2017年的2.05亿增至2018年的2.84亿,同比增长38.5%,按照业内人士的猜测,这个数据也超过了业内龙头携程。美团越强,人们对王兴的好奇心也越重,毕竟谁都想知道,从连续失败者到TMD小巨头之一的掌门人,王兴到底是怎么炼成的?在互联网圈子里,勤奋是创业成功的必备素质之一,王兴也不例外。在美团创业的第一年,王兴每周的工作时间达到了一百多个小时。那时候,王兴连下楼剃头都顾不上,他的楼下本来有家理发店,剪发需要一个小时,为了赶时间,他买来电动理发器,让太太给自己剃了光头,只花了 20 分钟。在千团大战最激烈的时候,王兴压力非常大,对手疯狂挖人,为了稳定团队,王兴经常连夜出差安抚团队。美团第10号员工、水滴筹创始人沈鹏曾经提到,人人网筹建糯米时曾经找过他,开出了解决北京户口+年薪35 万元的条件,沈鹏当时非常动心。王兴知道后,在周六晚上冒着大雨跑到沈鹏家里去挽留。美团步入正轨之后,王兴依然保持着勤奋的工作习惯,经常和团队一起工作到深夜。2012年的一个周五,王兴和团队开会到晚上12点,讨论接近尾声时,需要有人整理会议记录,涉及流程图的部分需要用visio画,王兴就问一位年轻同事会用visio吗,这位员工毫不犹豫地说我可以学,王兴对此非常感慨,特地发了一条微博。但是外界通过这条微博get到的重点信息却是王兴加班到夜里12点的勤奋。工作到深夜几乎是王兴的日常。《九败一胜 : 美团创始人王兴创业十年》的作者李志刚曾经提到,在猫眼电影孵化初期,猫眼电影负责人徐梧深夜12点向王兴汇报工作。在投资人中,红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏也经常和王兴在深夜通过电话或微信讨论业务。据说美团很多的关键时刻都是王兴在深夜完成的。2015年,团购行业百团大战即将接近尾声,但是作为行业的老大和老二,美团和大众点评分别在阿里巴巴和腾讯的支持下血战正酣,双方针尖对麦芒,在酒店预订、餐饮,电影、婚庆等领域白热化竞争,两家的地推团队也经常擦枪走火。为了竞争,双方都投入巨量资金,压力颇大。2015年9月的一个周末,王兴在香港邀请大众点评的创始人张涛一起吃饭,双方喝酒喝到凌晨4点,终于谈判成功同意合并,达成一桩估值超过150亿美元的交易。一个月后,美团和大众点评联合发布声明,正式宣布达成战略合作,双方已共同成立一家新公司。另外一件对美团意义重大的交易也是发生在晚上。2018年4月3日晚上,摩拜单车召开股东大会,在晚上11点投票通
做好用户研究,从必要性、基础、方法论入手

做好用户研究,从必要性、基础、方法论入手

用户研究产品基础

一、用户研究的必要性互联网产品的中心就是用户,而用户研究,是了解用户的必经之路。用户研究不同于市场调研。不仅限于消费者群体的情况,还包括了什么用户、在什么时间、什么地点、什么场景下发生的什么动作,以及这些动作的背后原因。用户群体和特征是瞬息万变的,所以用户研究也要随时随地有节奏地进行。通常,一个研发周期内,产品团队至少要进行2-3次用户研究,或和用研团队合作沟通。一个天天闭门造车、不和用户交流的产品经理,是做不出好产品的。好的产品团队,会在需求阶段、可用性测试阶段,安排一些用户研究的工作,以确保产品的可用性,从而保证研发团队的心血不会白白浪费。而那些只有发现了问题,才去被动进行用户研究的团队,是一定会被逐步替代掉的。二、用户研究的基础1. 用户研究目的用户研究是有范围的,这意味着我们的用户研究不能宽泛发散到包罗万象。太过发散的用户研究,会导致很大问题。比如:我的团队有一次因为时间紧张,安排了4个功能议题的调研。但缺乏前期准备和现场主持,导致我们的研究对象在他感兴趣的某一个功能点上无限地发散下去。一个上午过去,我们只反复听他聊了3个痛点。这样的结果显然是不令人满意的。读一个人就像读一本书,如果想了解的太多,读的太深以至于走火入魔,就走向了另一个极端。缺乏目的性的用户研究会导致: 研究过程没有主线,偏离轨道不可控 研究结果没有定论,天马行空不落地所以这在用户研究之前,一定要确定好目的。通常这个目的可以是一个指标的提升,或者一个界面的重做,或是一个功能的改版。过于宏大的主题可以多个团队同时进行,但切忌一次研究想解决太多问题。否则对于研究团队和用户来说都是一种工作浪费。2. 用户研究原则无论是采用访谈、问卷还是现场可用性测试,都离不开和用户的交流。而交流的目的,就是让用户或主动剖析或被动流露出我们需要的信息。所以,在交流过程中,问题是至关重要的。首先,我们的问题要通俗易懂无歧义。一个产品的交互设计和逻辑,就是产品经理和用户沟通的桥梁。哪怕用户丝毫不懂交互设计、数据结构、配色布局,他也可以知道这个产品的好坏。但用户研究的过程就不一样了:在问用户的过程中,千万要保证对方接收到了正确的问题和信息。举个例子:有一次,我们团队设计的问卷里面全部都是设计团队的专业术语首页的布局合理吗?配色对比度够吗?这样的问卷导致用户反馈的信息稳定度很差。后面,我们重新发了一次问卷,调整了通俗化的表述首页乱吗?能找得到你要的功能吗?修改后的问卷用户的反馈清晰了许多。其次,问题的要注意利益相关性。第一个方面,是指不要让问题的结果对被调研者的生活产生影响。如果用户因为我们的调研渠道或问题设置而惧怕反馈负面消息
迎接618电商节,教你用"产品化"思路做电商活动会场设计

迎接618电商节,教你用"产品化"思路做电商活动会场设计

产品设计

引言:随着电商的发展, 618、双11、母婴节、蝴蝶节,各种活动扑面而来。从事电商活动交互设计的这两年,我观察到很多活动都是今天这样试,明天那样试,没有明晰的方向,较少有迭代意识,精品活动的产出十分困难。在摸索会场产品化设计思路的过程中,有一些思考和沉淀。下面的文章主要包括:1.为什么以产品化思路指导活动设计?2.活动会场产品化应该怎样做?为什么以产品化思路指导活动会场设计?不同于固有页面,电商活动呈现出3大特征:1.上线时间短一般只上线1-2个星期,双11、618等特别大型的活动,可能会持续1个月。2.爆发力强,优惠力度大对比普通电商页面,活动集中了大力度优惠,爆发力非常强。一些优秀的活动能带来很好的售卖效果。3.强运营导向活动需要整合资源,带有强烈的售卖目的,本身具有很强的运营属性;运营对活动的策划,基本决定了活动的骨架。很多小型活动没有交互设计师或产品经理参与,这也导致了 产品化迭代思路很容易被忽略。我接触到的很多小规模活动,简要的设计流程如下:上面的流程中,迭代思路和整体沉淀较为薄弱。等到策划第二期活动时,负责的运营可能离职了,设计师也可能换了。没有产品化迭代意识,很难从上次活动获得经验,无法进一步提升。电商活动会场设计现状,主要有2个特点:a.大部分活动缺乏往期沉淀,设计缺乏指导;b.活动竞争越来越激励,如果想脱颖而出,需要设计 细致打磨,而不是走原来简单粗暴的套路。因此,要想打造精品活动,必须要有迭代的产品化思路。活动规模越大,产品化思路就越重要。活动会场产品化应该
信息输出:怎么把决策执行落地,解决“如何做到”

信息输出:怎么把决策执行落地,解决“如何做到”

信息信息输出

信息输出:怎么把决策执行落地,解决如何做到你要做你自己时间的主人,不重要的APP,不重要的内容,随他去吧。先用一条销售漏斗公式来回顾下前情提要:销售额=客流量*转化率*客单价*复购率可口可乐把他的触角涉及到几乎所有的零售业态,百货店、超市、便利店甚至是你家门口的各种小卖铺。无论是一线大都市,还是八线小农村,可口可乐覆盖了绝大多数有人的地方。这,是源于可口可乐对于客流量的思考。处方药(需要主治医生开出处方才能购买的药品)的药厂,无法决定药品的需求数量。药品单价也受食药监部门管控,客单价想动也不能随便动。复购次数也是根据患者的康复情况来说,药厂决定不了。于是,你会看到药厂销售代表为了鼓励医生使用自己药厂的药,会给医生支付超过药品售价25%以上的临床费(本质上是一种违法的商业贿赂行为)。这,是源于药厂对于转化率的思考。旅游景区的商户,景区的总客流量取决于景区本身的吸引力,商户左右不了。在总客流量不变的情况下,各家景区商户都只能在OTA网站推广引流,以提高游客的到店转化率,但这种消耗战也提高了商户的经营成本。再者,很少有人同一个景区去两遍以上,就算来了两遍,也很难保证下次还来同一家门店消费,复购几乎为零。于是,提高客单价(每名客户支付的价格)几乎成了景区商户没有办法的办法。你看到了雪乡60元一碗的泡面,看到了青岛28元一只的大虾。这,是源于景区商户对客单价的思考。口香糖厂家,多数品牌几乎把自家的产品摆上了所有适合销售口香糖的零售商的货架上,客流量已经没有太大的提升空间。对于这种全国性的消费品牌而言,提价对于销量的影响谁都不敢预料,客单价只怕不太好提升。口香糖市场经过了多年发展,市场份额已经相对固定,很难从友商那边抢夺用户,转化率难以撼动。很难寻求新的增量用户,就只能在存量用户想办法了。于是,你会看到益达劝你一次嚼两粒,炫迈会劝你根本停不下来,你会看到默克多牙膏公司把牙膏口径增大1cm,提高了你消耗产品的速度。你看到了椰树牌椰汁告诉你我从小喝到大,增加了产品的功能属性,并试图培养用户的喝椰奶习惯。这,都是源于企业对于复购率的思考。一切提高销售额的秘密几乎都在这条公式里。(突然想起当年调侃炫迈的一条段子)你会说,景区商户的商家很多都是不知道这条公式就把商品或服务价格定的很高。确实是这样,景区的大多数商户不一定都了解这条公式,他们做出高客单这个决策的理论依据是隔壁老王家的店铺就是这么干的啊。至于你问他为什么是提高商品售价,我猜千篇一律的回答是:废话,挣钱啊。他们知道的是高客单价可以增加销售额,但是,他们不知道的是,还有一万种方法可以提高销售额,就算是只是通过提高客单价而增加销售额,也有一万种方法可以提高客单价。我说高客单是景区商户没有办法的办法,并不是在给他们洗白,事实上我也想知道:这么干,你们良心不痛吗?提高客单的方式有很多种,可以向同一个客户提供更丰富的商品组合,更高品质的服务内容,但是他们却选择了把廉价的单品卖出更高价格这种看似最方便却极其影响景点口碑的做法。其实毫无疑问,跟风从众的提价,没有更深层次的认知结构,没有思维缜密的决策系统,只能保证你达到行业收入的平均水平。而这,也正是为什么这两年很多人都在抱怨大环境不好生意不好做。但是我告诉你一个基本事实,无论什么年代,不管哪个行业,总有那么一小撮人活的相对比较滋润。这个真相也许很残酷,那些个天天叫嚷着大环境不好、甲方爸爸难伺候的,真正的原因是你的实力不够。当你成为了你这个行业千金难买的乙方时,你,就会是你甲方的爸爸。那一小撮人他们不说:你好,考虑下由我司为您提供服务吗?,他们说:不好意思,我司的服务已经预约到2119年了,还请你下辈子再来。这不是大环境的问题,也不是这一届甲方不行的问题,这,是你的问题。想办法拓宽你的认知边界,训练自己逻辑缜密的决策系统,你才有可能不单单只是靠天吃饭。如果你还不相信认知结构对于你决策系统的重要性,且再来看一条公式。利润=销售额-成本=客流量*转化率*客单价*复购率-成本本质上,一切商业运转最终都是围绕利润这个指标展开的。但是销售额不等于利润,当我没有为你引进成本这个概念时,你可能得费一番周折才能想到这个解题的新维度:可以尝试通过降低各方面成本提高利润。于是,你看到了一大批互联网公司大幅裁员,砍掉非核心业务。这,是源于决策层对于成本的思考。我知道又有人会说,降低成本提高利润,只怕是个人用手指头都能想到吧,我还非得了解这条公式?我想告诉你的是,跟懂这条公式的产品人相比较而言,决策质量是有很大差别的。你的想到是属于灵光乍现型,是突然之间涌进脑海的:诶,我们能不能试试通过降低成本提高利润?你可能还会沾沾自喜道:这都被我想到了,我真的是太机智了。颤抖吧,友商们。但是别人的想到是深思熟虑型,是综合考虑了产品当前的用户数,转化率,客单价,复购率等等要素,综合考虑了当前产品所在周期是应该拉新、促活、转化还是留存,最后才得出结论:降低成本是当前产品所处周期提高利润的最优选择。做出这种高质量的决策只是别人的日常,根本犯不着沾沾自喜。决策过程是伴随着整个产品生命周期的,在你没有足够的知识储备的情形下,你觉得你得有多走运,才能每次都灵光一现想到一个同样高质量的解决方案?面临任何一个问题,你只有知道(解决问题的基本知识在你的认知框架内),才能更好的想到(缜密的逻辑思维是决策关键)。但是即使你知道了,你想到了,也这并不代表你能做到。这是产品战是一场基于高认知水平的思维战役系列文章第三篇信息输出篇。认知升级篇告诉你的是如何解决我不知道的问题。决策制定篇告诉你的是当你与友商认知水平相当,如何解决我没想到的问题。而信息输出篇是要告诉你,当大家决策水平相当,怎么把决策执行落地,解决的是如何做到的问题。不值得定律要不要猜一下,让决策顺利落地的第一步是什么?我猜应该是:让基于你知识做出的决策变成大家的共识。要改变决策执行者的行为,先改变他的意愿。先上一个管理学的基本定律。不值得定律,面对不值得做的事情,就不值得做好。反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情,往往会持敷衍了事的态度。照例先讲个故事:近几年每年两会期间,人民政府都会喊破喉咙三令五申劝电信运营商提速降费,结果运营商每年都有新花样,各种上有政策,下有对策。 你说流量没用完不能清零吧。好,运营商跟你说:这个月没用完的流量下个月不清零,但不好意思,下下个月得清零。 你说套餐流量太少。好,运营商跟你说:来试试我们新推出的不限量套餐,但不好意思,使用流量超过一定量之后速度给你限了。 你说套餐价格太贵。好,运营商跟你说:我这有很多便宜又好用的新套餐喔,但不好意思,老用户与狗不得办理。有没有想过,为什么全国人民翘首以盼,运营商还是拿出了一份如此没诚意的答卷。其实稍微深想一层就会发现,对于通信运营商的工作人员来说,提速降费,这是要降低公司的收入啊,公司收入降低了,我收入岂不是要跟着降低。那不行,我崽的奶粉钱还没挣够呢。于是,你看到了各种独具中国特色的运营商政策。本质上,这都是源于运营商上至高层,下至基层,所有人都认为这件事情不值得做,当你没有意愿去做这件事的时候,自然就各种敷衍。再于是,今年两会,工信部祭出了大杀器。今年,我也不劝你提速降费了,年底之前你把携号转网这个事给我落实就行了。这件事可能很多人没去深想,这其实才是提速降费比较好的解法。运营商之间最深的护城河是什么?他们就是仗着,你的手机号用了这么多年了,你不敢随便换。(我曾在《你可能从来没想过什么是先发优势》这篇文章中提到的护城河要素之一,转换成本。)工信部改变的其实是更加底层的游戏规则,一旦年底携号转网落地之后,用户更换运营转换成本高这条又深又宽的护城河相当于就被填平了。你可以很轻易的带着你的手机号码选择你认为服务品质好,性价比高的运营商。那时候为了运营商之间争取用户,很自然的就有意愿去干好提速降费这么一件小事了,毕竟,用户是会用脚投票的。但是,不要忘记了,当前运营商是没有意愿去提速降费的,所以携号转网这个事情运营商敷衍执行的概率是很大的。因为一旦顺利确保了携号转网,运营商就不得不提速降费了。所以,在携号转网这件事上不值得定律一定会发挥它的作用。若非政府及舆论施压过高,斗胆可以预测,年底你也许又会了解一大堆奇葩的新政策了。比如:年底运营商可能会告诉你:携号转网技术服务费一万元,现在办理携号转网10年后就能生效了,只要携带好身份证、户口本、结婚证、本科毕业证书、驾驶证、港澳通行证至就近省会直营厅就可办理,欢迎大家来办理喔。那么,我们就只能慢慢的跟运营商打消耗战,然后运营商一点一点挤牙膏似的给我们让利,这个事情就无解吗?有解。我的解法是,运营商工作人员绩效不与销售额挂钩,与客户满意度挂钩。只有这样,企业收入不影响个人收入,才能从根本上消除运营商不愿意提速降费,所以一定做不好提速降费这件事。当然,这主要看国资委对于运营商的定位是服务人民还是以盈利为目的了。不值得定律想告诉大家的是,因为不你愿意去做,所以这件事情就不会被做好。那么,这给了我们哪些启发?我的结论是,把你交代的每一件事情都赋予其意义,至少,你要善于倾听同事的意见,并且告诉他我们为什么要这么做。见过太多的领导跟员工说,这件事情不需要讨论,按照我说的去做就好了。也见过产品经理跟开发说,需求大概就是这样了,去干吧。首先,我不管你对于管理、对于产品、对于用户、对于行业的理解是多么的深刻,也不管你有多少个理由觉得程序员们不懂用户,所以没必要去跟他们讨论需求的合理性,也不管你是哪里来的迷之自信觉得自己的决策有多么英明。产品经理说这样的话,甚至都不是他程序员值不值得去做的问题,这是一个基本的尊重问题。我还想说,开发的工作真的比较辛苦,90后程序员至今还没有一个活过了30岁,请善待程序员们。你学会尊重之后,我们再来谈一谈如何改变意愿的问题。我觉得,能用权威来命令员工改变行为的管理者是一个高手,至少别人认可你的权威。但是只会用权威来命令员工改变行为的管理者,你可能还得好好上上管理课。即使权威如马云同学,谈起996工作制的时候,他也会试图告诉你,我们这么做都是为了让天下没有难做的生意,这是我们的使命,这是我们工作的意义。虽然有人会觉得这不务实,但给你的决策赋予一个冠冕堂皇的理由也总好过直接告诉他:劳资就是要你996了,你咬我啊?要让同事愿意认真执行你的决策,首先你得足够权威,有足够的实力让其信任你。其次你得足够尊重,善于倾听并与之探讨每一步行动的意义,让他们有足够的参与感。如果这些都不会,请你把钱给够。 作为员工,想象一下当你认为你上司做了一个很愚蠢又没有任何意义的决定让你去执行时,你心里面是如何抗拒,并且如何敷衍了事的。你就会明白,给任务赋予意义的重要性了。 作为管理者,不要试图妄想能用你的行政权力带出一个多么优秀的团队来。现代考古研究有越来越多的证据表明,建造金字塔的不是奴隶,而是一般的自由民。(推测阶段,未经证实。)先说证据,在金
产品“三观”:解读产品经理的三个思考维度

产品“三观”:解读产品经理的三个思考维度

产品经理三个维度

作为产品经理,我们既不是产品的业务员更不是原型画师,而是伟大的创造者。用户对一个产品的评价可能只有好与坏,而作为产品工作者的我们必须有自己思考产品的视角,透过表现洞察本质。笔者根据自己有限的用户研究与产品设计的工作经历,把产品经理思考产品的视角拆解成三个维度,分别是:用户维度,产品维度和商业维度。其中,用户维度概括为一定义,两核心,产品维度为三层次,商业维度为四创新。通过对这三个维度的了解,有助于我们进行产品体验分析和产品设计思考。一、用户维度对于用户来说,他们更多是感性地看产品,产品好不好用,产品好不好看,用起来有没有面子等。但是产品经理从用户维度思考产品不能只停留在表层,而是要深挖底层本质。归根究底主要是两个方面,需求与体验,这也是用户所关心的核心。1. 定义用户在进行需求与体验的分析之前,笔者认为我们必须先去定义用户,只有先认清用户,之后的需求与体验研究才有意义。笔者从两个方面来定义用户:用户群分的特殊性与人性的普遍性。(1)用户群分的特殊性物以类聚,人以群分。不同的用户群,他们有着不同的经验,习惯与认知,因此做用户的具体分析之前,必须先将用户群划分清楚。到底是咸豆脑好吃还是甜豆脑更可口,必须要因人群而异。图1-1 用户群分图1-1是笔者简单列出几项划分维度作为示意,不同的群体由于他们的社会属性,消费习惯,认知能力都存在差异,只有把他们聚类群分后,才能更清楚你所要面对的用户群体,需求与体验的分析研究才能有的放矢。除了用户群分外,为什么要特意提及人性的普遍性呢?用户画像可能机器通过学习后比人类做的更出色,但是人类心中的各种小九九,那种既爱又恨,又贪又怕的心境,恐怕只有人类自己才能更了解自己。很多时候我们在研究用户时会想到不同用户群的区别,反而会忽略了人的共性,不了解人性与心理,用户分析就如同人失去一条腿来走路。(2)人性的普遍性虽然每个个体都具有独特性,但人类作为一个整体在人性和心理上仍然具有普遍性。虽说永远不要窥探人性,但是若想从用户维度思考产品,不对人性与心理有所了解,很多时候很难深入到产品的本质,会变成瞎子摸象。关于人性的特点有很多,本文只例举几个关键特点,稍作分析贪、懒、怕、好奇、炫耀(ps:人也是动物进化的高阶阶段,很多人性中的本源从猿人时期便延续下来了,感兴趣的同学可以阅读一下赫拉利的《人类简史》) 贪:贪,无可厚非,鸟为食亡亦然。 懒:懒人促进了科技的发展。 怕:没有人是神,我们都会怕,怕生老病死,怕职业瓶颈,怕孩子学业不好。 好奇:好奇心害死猫。因为好奇,人不断的探索。 炫耀:花虫鸟兽皆会争奇斗艳。人得到了新的成就,变得更好,都会有炫耀的心理。 在定义完用户,了解了用户的特殊性与普遍性之后,用户的模型才会更立体丰满,产品经理才能有针对性的进行需求与体验的研究分析。2. 需求与体验(1)需求我们都知道马斯洛的五个需求层次,也经常听到需求收集、分析、挖掘以及优先级等词汇。但是我们在做产品时,接到的设计需求往往是空洞的,比如:做个评论功能,发弹幕功能等等,笔者认为把需求过程化更有利于我们判断用户真正需要的是什么。笔者喜欢用这四个关键词来描述需求,什么用户在什么场景通过什么途径(手段)达到什么目的。例如:用户看剧想法发弹幕,图1-2是对这个需求进行过程化表现。图1-2 需求过程仅仅是弹幕一项功能,背后就包含着用户诸多的目的,把需求进行过程化拆解,我们才能更有针对性地对设计点进行挖掘与提炼。同样,这也可以是个逆向工程,当我们看到某个产品功能时,我们也可以逆向反推为什么设计这个功能,它的用户场景途径目的是什么,这个需求过程设计者是如何进行考虑的。这种分析对我们不论是进行用户需求挖掘的正向设计,还是通过竞品逆向分析都会有很大帮助。(2)体验对于用户来说,产品无非是满足需求,获得良好的体验。体验也是产品创造者,不论是产品经理,视觉设计师或其他角色都在不断提升的方面。我们总是想给到用户最好体验的产品,但是往往事与愿违,实际环境的种种限制,比如:技术的局限,项目的成熟度,商业利益的考量等,导致无法给到用户极佳的体验。关于体验设计的原则也是纷繁复杂,其中尼尔森用户体验原则较为著名。当然我们也可以通过用户行为路径来观察,用体验地图去描述。但是不论什么体验,最终带给用户的就是感受,这种感受大致可以分为:可用感,易用感和想用感。通过图1-3例解,可以让大家更直观理解这三种感受。图中三种方式都可解决用户口渴的需求,但是在满足用户需求过程中,用户心中的感受是不同的。图1-3 三种体验感受可用:可用是产品或功能满足了用户的基本需求,但是用户在完成的过程中心中可能吐槽了一千遍。随着微信的普及,它不再是青年人的专属社交软件,而是国民软件,如果它的字体大小不可调整或者为了页面精致性选择了偏小的显示字体,对于中老年用户便是极差的体验。虽然视力不佳的用户通过各种努力看明白了文字,但是感受是不畅快的。笔者通过身边亲人朋友反馈发现,不止是我父亲不知道去哪调整字体大小,20几岁的年轻人甚至也不知道在哪调整。可想而知,字体大小不合适,给用户带来的可用感受会多差。易用:产品或功能使用起