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初创合伙企业设立期权池,需要注意的4个细节

初创合伙企业设立期权池,需要注意的4个细节

团队利益

所谓期权池实际上是指,在不稀释改变创业团队中原始股份比例的前提下,事先预留出一部分股权,这部分股权可以作为诱饵,用于合伙企业未来吸引人才或者投资。期权池设立之后,也可以将这部分股份作为奖励用于激励现有团队成员。对于公司而言,期权池的设立,不仅能够让公司有足够的股分吸引未来的员工,用作未来对现在员工的奖励,同时还可以有效避免每次向员工发放股票时都要重走一遍增发股票的复杂法律流程。国外,股权激励方式被认为是企业给团队成员的金手铐,这一形象的比喻一方面说明了股权激励机制给成员带来的更多利益,另一方面则暗示了企业对员工的约束作用,具有奖励和约束两种双重性作用。每个企业进行股权激励的方式各不相同,那么对于初创合伙企业而言在设立期权池需要注意哪些细节,才能合理有效的实施呢?1.期权池额度设定设立期权池遇到的一个问题就是企业需要拿出多少股份用来设立期权。国外企业,尤其是在硅谷比较常见的就是将公司全部股份的10%至20%,用来作为预留的期权。期权池份额的设定并不是任意选取的,一定是需要创业者经过详细的计算后才能确定的。通常情况下,创业公司未来对重要员工数量的需求是期权池额度设定的重要参考依据。创业公司对于重要员工的需求量越大,角色越重要,
摩拜单车越战越孤独的征程

摩拜单车越战越孤独的征程

团队合伙人

相信在不少人的生活中已经习惯了各式各样的共享产品的身影,共享单车、共享电动车、共享充电宝、共享汽车......共享经济的热潮似乎从未消减,在这场狂欢中,共享单车是当之无愧的中心者,而在这块中心领域内,摩拜单车又独领一处风骚。摩拜单车的创始人是胡玮炜,一个80后的青年女性创业者。最初的胡玮炜只是一名汽车记者,后来的她辗转几家企业,深耕科技媒体领域十年的时间。也许自始至终胡玮炜根本不会想到有朝一日,自己能创造一个共享奇迹。提及创立摩拜的初衷,胡玮炜的理由很简单:当时的她在杭州一泊小湖前,湖景秀丽雅致,湖边步道纵横,是骑行的绝佳选择。可是想要租借一辆公用单车骑行,首先要到指定地点办卡,再验证核实身份,交了押金最后才能拿到单车,这一系列的手续下来,哪怕是再高的兴致也得被磨得精光。胡玮炜的遭遇让她萌生出了最原始的共享计划:互联网时代下的便利与共享,是天涯海角,哪怕我只是想要一辆单车也能实现。说做就做,胡玮炜马上通过自己的人脉资源聚集了一个团队,然而,当她说出共享单车的想法时,却立刻遭到了反驳。单车肯定会被偷光。这是她听到最多的话。的确,在我们传统的认知里,一辆不用花很多钱就能骑到的、看起来很不错的、无桩的、永远停放在外、随时随地可取的的单车,简直就像白送出去的肉。其实这一点胡玮炜不是没有想到,但她并不像常人一样把共享单车的结局悲观化,她提出了一个概念:被信任。通过单车把信任交到大家的手里,以此换取大家的信任,这是一种更高层次的情感交流。尽管胡玮炜的想法很美好,但她身边的技术人员也好,其他人员也罢,都不买胡玮炜的帐,纷纷退出,很快
大公司都在用OKR,你还在用KPI定绩效

大公司都在用OKR,你还在用KPI定绩效

团队目标

KPI和OKR的关系是什么?KPI、OKR不是说他们是两个截然相反的跨时代的东西,他们的本质的属性都是相同的。所以我们看一下这张图。接下来这张图就是其实人们在思考我怎么样去管理一个组织和一个团队的时候,人们其实是用了不同的方法,很多的名词你都很清楚。提出想要管理目标的是谁?就是彼得德鲁克。他在1954年提出说我们要做MBO,就是要通过目标的方式来管理。所以这是最早的,我们在商业的组织当中,用一种方法或者工具来管理我们的目标体系。接下来到了1992年,人们说你管理目标的时候,你的目标只是考虑我们短期的目标或者财务的目标,这种不利于我公司的长远发展。所以1992年的时候,人们对目标体系做了改变,就说你既要考虑内部的目标,还要考虑外部的目标。你既要考虑财务的目标,也要考虑非财务的目标,你既要考虑短期的目标,也要考虑长期的目标。所以因此就出现了另外一个我们所谓的目标管理工具,也是战略执行工具,叫做平衡记分卡叫Balance Scorecard。世纪的90年代,甚至在2000年左右也是很盛行的一个工具。在这这时候又延伸,人们说我们过去的目标太多了,所以我们需要抓住那些关键的目标,我作为公司的高层,所以我需要那种最K的目标。这个时候我们知道我们今天一直在用的所谓的KPI,我要关注最关键的目标,对不对?一直到了1999年,当时是谷歌成立第二年,当时的谷歌的创始人的投资人约翰杜尔把OKR引进给了谷歌,但是这个工具其实他也不是1999,他是更早在1978年就诞生,它最早是在英特尔的首席执行官格鲁夫来发明目标管理的工具。目标管理工具有很多,包括还有PPC,PPC是我们曾经在华为的时候,今天包括华为也在去使用的。这一个管理的方法。所以我想这张表给你第一个认知在于说是KPI和OKR在本质上面没有任何区别,本质上他们都是企业组织用来管理目标,达成战略目标的一种管理方法。所以我们今天看到的很多的评价说,OKR跟KPI是完全的不同,它的定义也是有偏差的,要记住它们的本质,都是一样的。只是说他们可能适用的情境会有差别。所以当我们讲到那一点的时候,你再看倒三角的图形,我想你
水土不服|如何在kpi和okr之间做出选择

水土不服|如何在kpi和okr之间做出选择

团队目标

团队的目标和目标绩效管理,是团队管理中非常重要的内容,这是将团队目标-成员-行为进行绑定的系统,这是一个团队内生的动力。目标绩效管理体系的方法听上去不难理解,但是在实际运用当中,却有许多的问题和坑,这篇文章,我们把一些有代表性的问题提出来和你分享。如果你可以避免这些问题,那你们团队的目标绩效管理体系一定超过80%的团队。首先是关于OKR和KPI的故事。有一次有一个创业者,他是一家互联网公司的CEO,也是一名海归。之前在美国有个项目,最近又在国内开始新的创业。他找到我和我谈及公司发展和管理的一系列问题。其中有一个就是和目标管理,和OKR相关的。因为他之前的背景和从事的科技领域的创业,使得他对OKR这套管理体系非常的推崇,并在公司里积极推行。但是推行了半年后,他发现好像并没有达到预期的效果。而且对其中的一些原则产生疑惑,其中最主要的一个问题就是,在谷歌OKR中有一条原则,那就是OKR的评分是和员工的薪酬没有关系的。比如说,正如我们在介绍OKR体系中说到,一般作为员工,满分是1分,如果可以达到0.75分就是ok的。那如果有些员工他们到了考核期,如果评估出来的结果只有0.5分,或者0.3分的时候,那该怎么办。这就是这个CEO遇到的问题,他们按照谷歌OKR的评估原则在公司推行,OKR考评结果和薪酬不挂钩。但是执行了一段时间,发现有些员工觉得考评和薪酬绩效不挂钩了,那表现好不好都没关系了,很多员工的行为反而没有以前积极了。这个对于这家公司带来的问题就是,我们是严格按照OKR的原则来执行,但是为什么没有达到预期的效果呢。这个问题,其实隐藏了在团队管理中 ,很重要的一个原则,就是叫做情境管理。因为,每个公司都是不同的,组织不同、团队不同、人不同。对于任何的方法,虽然是经过理论和实践检验过的,但是针对每一家公司,针对每一个不同的团队,也要考虑水土的问题。这就是管理中的原则和弹性的结合,也是所谓科学和艺术的结合。我们一起来看一下这个现象出现的原因
如何提升团队成员任务执行的效率?一个工具告诉你

如何提升团队成员任务执行的效率?一个工具告诉你

管理团队管理

你好,欢迎来到团队管理课。在上一节我们讲到了团队协作,在团队协作当中,我们提到了一个非常重要的因素,就是我们需要让团队成员之间职责明确。我想问一下你在工作当中是否会遇到过这样的情形 。比如你安排开了一个会议,开完会以后过了几天,你去询问你团队成员这件事情的执行的结果是怎么样。 但当你问到某位团队成员的时候,他给你的回复肯定是一个疑惑的目光,他会问你说 :这件事情是我来负责吗?我怎么以为是别的团队成员来做。我们在工作当中和团队的管理过程当中经常会遇到这样的情况,就是因为我们在团队成员的职责之间并没有非常的清晰。大家的职责和任务之间是模糊的,大家并不知道某件事情应该某位成员来做。那今天这节课,我将教你一个方法,怎么样提升我们在团队的任务的执行过程当中大家的角色分工更加明确,那今天我想介绍给你的方法的名字叫做RACI。其实这是四个英文单词的首字母,那这四个英文单词其实分别代表了,我们在执行一个任务过程当中的四种不同的角色,那我们一起来看一下。第一个角色叫做R ,R的角色叫做Responsible。那它其实意味着,这个人这个角色是具体来负责做这件事情的。那第二个角色是大写的英文字母A,A叫做Accountable。而Accountable角色是代表他对这件事情完成的最终的结果负责任。肯定这个角色他不一定是具体去做这件事情,但是他
怎样把“虚”的文化变成实实在在的团队基因

怎样把“虚”的文化变成实实在在的团队基因

团队手册

上一篇文章,我们向大家介绍了如何制定和塑造团队的文化。但是如何将制定出来的文化落地,不只是口号或标语,而使其成为团队的DNA,成为团队成员日常的思考和做事的方式呢?今天我们将给大家介绍团队文化落地的七个招式。之所以要讲到这个内容,是因为在现实中,有很多人对文化的执行也有很多的困惑,觉得文化很虚无缥缈。很多企业员工认为一本文化手册就是文化的全部内容,除此之外就跟自己没什么关系了。而一个优秀的团队管理者需要考虑的是,如何让文化渗透到我们团队的组织当中去,让文化成为组织的血液,成为我们组织的DNA,而不仅仅是成为我这个团队的一顶随时可以摘掉的帽子。所以,在这一篇文章里,我就告诉大家需要做哪些事情才能让文化真正地渗透到我们的团队当中去,才能让它真正地成为我们组织的血液。第一招:外在形式文化有一些外在的东西,比如手册、标语等。虽然很多人质疑外在东西的价值,但是它也是有存在的必要。至少在感官上,我们需要意识到它的存在,要做到内外结合,让文化的内容在组织中完成渗透。所以,我们还是需要有类似文化手册这样的东西。很多伟大的优秀的公司的文化手册做得非常精美。美国著名的视频的网站,Netflix的文化手册就非常的精美。还有一家叫valve的游戏公司的员工手册也是做得非常的好,成为真正指导成员行为的的守则。另外,在公司的环境布置上,我们要有意识地去打造我们的文化的价值观,要让员工时时能够看到我们的价值观,能时时刻刻够提醒大家按照我们的价值观行事,这才能让价值观融入到我们的行为、思想和血液。同时我们还需要有一系列的其它的文化建设过程,比如Team Building团队建设等,来提升我们的文化,让团队互相协作,互相创新。这些是我们外在的东西,我们需要用心去做,让人愿意去感知、了解、学习我们的文化。第二招:将文化翻译成行为我们要把我们的文化价值观这种精炼的语言翻译成我们直观的行为,让大家在日常的行为中知道什么样的行为是在践行我们的文化和价值观。比如,对待创新,大家的认知可能是不完全一致的。在奈飞这家公司当中,单单对于创