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你共享单车的押金,是这样被搞走的

你共享单车的押金,是这样被搞走的

共享单车资金

1风险控制,知道的人多,了解的人少。我想谈谈一些真实发生的案例,来给大家展示一下风险控制这个职业,能为公司产生什么样的价值或者损失。这些内容我保证是你花钱都买不到的。但可以从中领悟多少进攻或者防守的思路,就全看自己的悟性了。老朋友们应该都知道,我本职工作是做风控的,从线下尽调,信用卡,金融,电商,安全,数据,基本每一个领域的风险管理,我都玩过,并且玩的不错。风险控制,或者说风险管理,在互联网公司中,一直是一个比较尴尬又不上不下的岗位。说风控不重要吧,你去问任何一个公司的老板,都可以balabala说出各种风控的重要性,大道理讲到你吐血。说风控重要吧,在绝大多数公司的实际情况中,风控都是为业务方让路的,运营部门要增长,市场部门要投放,活动部门要大促,这些都有明确的指标考核,而这些部门由于直接影响公司数据,进而影响公司讲故事融资,所以往往特别强势,风控这种做减法的部门,在他们眼中更是业绩的阻碍,最好统统赶走。多数老板为了面子好看,对外大力吹风控;为了里子好看,对内往往是默许业务部门Diss风控甚至搞点小动作的,所以到最后,风控往往里外不是人。某位老板曾经在酒后对我说过,你们这些风控,如果业务没有出现风险,养你们就像养猪;如果业务出了风险,养你们还不如养猪。某种程度上,这话是对的,风控只是业务的辅助。但在另一些维度中,业务营销如果风控放水,那么多少钱都只能打水漂。以下我讲谈及一些案例,以及其中的诀窍,功防技巧。本文中我所介绍的进攻手段我自己是知道怎么防守甚至怎么反杀的,这也是我的专业价值所在集中注意,我们开始案例讲解。2某某咖啡,号称打倒星巴克,教育中国人的咖啡习惯,不差钱,估值数十亿美金,即将尝试美股IPO,一年亏损几个亿都不当回事的公司,在近日把自己的一堆咖啡机做了抵押,换取了4500万人民币抵押贷款,这很喜感。当然他们对外解释是轻资产运营,设备利用最大化,这话是不是真的,每个人都有自己不同的见解。但作为2018年烧钱最猛,同样也是增长最猛的品牌之一,营销方面我不好说,只能说他们的风控做的不够到位,当然也可能是为了漂亮的数据搞投资,默许风控滚开。某某咖啡曾有一个非常经典的用户拉新活动,就是只要你邀请人别人注册并下单,你就可以获得一张免费喝咖啡的券,由于新注册用户有默认的免费券,所以等于是存在无成本套咖啡券的漏洞。A邀请B注册并下单。A获得一张免费券,B免费下单。所以,只要有批量注册的手机号,就可以大量开始刷咖啡券了,只需要不停地用新手机号注册,然后下单,然后就有券,操作一次可以免费喝至少2杯咖啡,美滋滋。而市场上买一次手机号带验证码注册的成本,是2毛到1元。如果你能批量使用2毛一次的成本,换取2杯免费咖啡,那么你完全可以第一杯自己喝,第二杯以极低的价格卖给身边的同事,这种便宜很少有人会拒绝。而且这个已经产业化了,标准灰产。在某些二手交易平台上,直接搜索,就有各种代下单。除了免费咖啡(他们被薅实在太狠了)之外,更多的是一些打折券,尤其是有一段时间,XX疯狂在发3折券和2.8折券,这些券的领取方式更简单,只要在H5页面输入手机号,就可以领取。所以在刷号注册拿免费券之后,那些不能再享受新人券的账号,可以再拿来领一些折扣券,同样可以获取套利。保守估算,其相关营销投入的接近一半,是被刷掉了,没有获取到真实有效的用户,这可是亿级别的损失。并且这种手动机器注册,并且用完首单资格再领券的玩法,适合一切有分享领券功能的电商和外卖平台。当然,无限制的下单也不可能,公司也不是傻子,总有一些规则可以拦截掉异常订单,只不过他们的风控一肚子本领无从下手而已。你拦截了订单,就是拦截了GMV,你拦截了GMV,就是拦截了业务的KPI,你拦截了业务的KPI,就拦截了公司融资,对于很多toSBVC的公司而言,这比杀了他们还难受。所以很吊诡的是,风控仇视羊毛党,营销仇视风控,同时营销又跪舔羊毛党。毕竟KPI和年终奖是自己的,亏损是公司的,岂不美哉?3说到最近风投正劲的几家O2O公司,就是各类XX买菜,XXX鲜,XX社区之流。他们一直在烧钱,且优惠多多风控不多。感谢他们的努力,很多羊毛党已经很久没有花钱买菜了,厉害一点的羊毛投资,各种拉新账户的余额加起来有6位数甚至7位数,基本只要公司不倒,买东西就不用花钱。车厘子大闸蟹精酿啤酒进口牛排海鲜之类的消费升级,早就给他们吃腻了。先说XX买菜,他们最近烧钱最厉害。其拉新活动是,新人注册有2张大额券,满XX元,减XX元,里面的东西最划算的是牛奶,扣除优惠券金额后,存在很大的套利空间。但是这家公司多少还有点风控意识的,其拉新套利单纯使用接码平台注册是没有意义的,因为会校验支付账户信息以及下单频次,同一个支付账户多次使用不同账号,或者同一台设备多次使用不同账号等等,会被直接拦截。所以很多专业刷子,会使用专业设备和专业账户来绕过规则,他们的风控漏洞对于专业选手而言非常明显,只需要一点简单的伪装
共享单车的盈利运营模型:利润可以来自反常识处

共享单车的盈利运营模型:利润可以来自反常识处

共享单车运营模型

坐标,杭州。前几天,地铁下来走了几百米,一辆某牌子都找不到。朋友当天恰巧也碰到类似情况,只是并不是在一个街道。最后没在意,觉得是巧合。7月31日,晚上9点左右,到了家门口,觉得街道上少了点什么。仔细看了看,这条平常随便就能看到某单车挤在道路两边的街道,今天竟然稀稀拉拉看不到什么单车。直觉告诉我,已经第二次出现,应有逻辑才对,可能包含运营套路。因为没有接触过共享单车相关的运营,以下反推过程和得出的运营思路,如有雷同,纯属巧合。一、运营策略倒推猜测共享单车,从双寡头时代到现在的hellobike、摩拜、青桔,都逃不过去的成本主要是:车辆成本、运营成本、调度成本。除了车辆成本固定,其他两项都是可变的经营成本。搜索和了解后,大致得出如下:之前不少共享单车的运营方案,主要从以下几点出发: a. 收入=使用总人次数*单次租金+押金收入*人数,拼命的拉使用人数; b. 共享单车被使用的次数越多,企业盈利的可能性越大,拼命的拉高使用频率; c. 为了拉高人数和使用频次,拼命投放,抢占街头巷尾; d. 反复调度,以增加被使用的频次,低价抢客; 这样的正向逻辑推导出来的运营策略,使用频次是大家默认的竞争手段。运营结果,自然就是单车使用频次高,坏车增加快,投放不断增加,运营的生产成本陡增。这是一
共享单车大败局打脸哪些成功套路?

共享单车大败局打脸哪些成功套路?

共享单车ofo微动天下小黄车摩拜

创业还是要有烧不完的钱,只不过共享单车烧得既没品味,也没技术含量,最后还引火烧身,以下问题值得我们思考: 为什么说共享单车一直做的是非顾客生意? 为什么说共享单车祸害了实体经济? 共享单车祸害了哪些成功套路?要想回答上面的问题,微动天下推荐大家一起来看看今天要分享的这篇文章《共享单车大败局,中国创业史上最疯狂试错》来源:二说以下为要点精编:1.2017年5月,20国青年评出高铁、扫码支付、共享单车和网购新四大发明时,中国人很高兴,歪果仁很服气,但不到一年摩拜卖身,ofo度日维艰,迅速退去光环坠落凡间。2.以前摩拜和ofo相爱相杀,每到季末就拼数据,现在虽然消停了,但两家公司的日活仍有500多万,在漫天的唾沫星子中保持着足够的用户触点,为什么就不能把优势变为胜势?因为共享单车一直做的就是非顾客生意。3.所谓非顾客是一个经济学概念,特指那些有消费意愿却没能成为顾客的群体,说白了就两个原因,一是贪,非要9.9元包邮那种;二是懒,要求服务上门,在中国互联网语境下,谁能用创新模式满足这些欲望,谁就会封神。4.共享单车要解决的是懒病。2-3公里的短途出行在全球所有大城市都有需求,1995年公租自行车型出现在欧洲,2008年移植到北京,但仍然存
哈啰逆袭前夜:蚂蚁入场前的365天

哈啰逆袭前夜:蚂蚁入场前的365天

共享单车哈罗单车

众所周知,共享单车最大的反转是摩拜卖了,小黄黄了,哈啰单车(如今已更名哈啰出行)的市场占有率却反升至第一。阿里学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣透露,哈啰单车日订单总量已经超过摩拜、ofo之和。决胜前夜的重要节点是从宣布进军共享单车的2016年7月,到复杂的局势下,蚂蚁金服确认投资哈啰单车的2017年7月。这一年中,哈啰出行创始人兼CEO杨磊对创业邦(微信搜索:ichuangyebang)说,自己这辈子第一次体会到绝望。摩拜和ofo手里各有超过10亿人民币的融资,哈啰只有不到4000万;摩拜花1年把自行车生产出来,哈啰只花了2个月;这是一场继团购、网约车后再次迸发的地面大战,哈啰以60人应战摩拜的1000多人、ofo的400多人,这足以看出哈啰团队效率之高。恰好在一年前的此时,2015年7月,1988年出生的创业者杨磊找到了4位全都比他年长8-9岁的合伙人,他们把前面365天积蓄的劲儿全都使在宣布进军共享单车之后的365天当中。当所有人都在从产业和外围思考哈啰逆袭这个教科书式小胜局的时候,我们试图从内因去还原这个团队在合伙与组织角度的取胜原因:当你试图以少胜多、后来居上的时候,你背后的兄弟们,到底能不能支撑你赢这一场?兵分两路杨磊拉上韩美、李开逐、江伟,在奔驰会议室最后开了次会,他们吵过很多次,今天必须有个结论。两个月前,感觉越来越不对劲的李开逐对杨磊说,车钥匙这个项目不能再继续了。做了快1年时间,虽然有VC的支持,但这个生意的市场还没开出上海:是自己做不好,还是此路根本不通?李开逐注意到,4月22日摩拜进了上海,在杨浦区投放,很明显以摩拜为代表的共享单车开辟了一条VC愿意支持的赛道。我反倒认为可以试试共享单车。李开逐给杨磊发消息,杨磊立刻回复,我上周在北京见投资人,也提起了共享单车。当他们第一次向其他几位合伙人提到必须转型,且转型方向可以考虑共享单车的时候,COO韩美脱口而出:咱们难道要做投机分子?已经到了2016年7月,共享单车这根炮仗的捻,已经被点上了。带着女生的韧劲,韩美觉得车钥匙还能再试一把,但随后她也加入了这个考察团。韩美研究每个城市共享单车的投放情况,CTO江伟鼓捣智能车锁。转型之后,杨磊拍脑袋定了6个月窗口期,手里钱不多,只有3000万。总裁李开逐从运营端排兵布阵,韩美带兵直接上前线,江伟的工作最跨界,后端工程师出身的他要去车厂搞车锁。兵分两路,杨磊最重要的任务是融资。车钥匙这个项目上花了上亿的资金,不免有些难以启齿。干不好车钥匙,转型共享单车又凭什么能做成?而且当时市场上70%愿意投给共享单车的VC差不多都出手了,另外30%是不太看好的,它们不支持摩拜和ofo,为什么又要支持哈啰?圆圆脸,一副乐观表情的江伟在车厂结结实实地呆了2个月。一年前他作为合伙人被杨磊从淘宝挖到车钥匙,他告诉太太:接下来这两年你会很辛苦,等我创业有些进展再陪你。车钥匙的模式是为用户找到最近的停车场并代泊,过程中他们承包过停车场,开发了一个有蓝牙的设备并放在停车场,感知到用户App在停车场门口就自动抬杆。这让江伟找到了与自行车智能车锁共通的技术逻辑。6个月窗口期的第一个坎儿就在江伟身上。摩拜1年才把车推出市场,和智能锁很有关系。开模周期一般是3-4周,如果有修改,又得花3-4周重新开模。两个月意味着只有两次试错机会。即使如此哈啰也没做ofo早期的机械锁,而是选择双向通信的智能锁,杨磊觉得一旦单车的生意做起来,每辆车就像散养的小狗放出去,如果不能跟踪到车在哪,就没有数据,进而没法把账算清楚。哈啰的第一批车在11月1日奇迹般问世,300台,前脚刚生产出,后脚韩美就带着运维往卡车上搬。几乎是同时宣布进军共享单车的小蓝比哈啰晚了20天,小鸣和酷骑的车问世是在元旦之后。韩美接棒,她跑了很多城市并给每个城市打上A、B、C几种级别,最适合推单车的是苏州。北上广深不是没想过,但是哈啰的资金太少,所以投产的车数量也相比摩拜与ofo少太多,如果每个城市投放的数量太少,用户没法高密度地看到哈啰,他们很快就会卸载App。回归这个生意的特点思考,李开逐说,一线城市在当时就是绞肉机,不能进。开城对韩美不陌生,她在阿里中供铁军服役5年,又在支付宝5年,在中供铁军的时候还是在最难搞的上海片区。当他们把车投放到苏州的时候,前几天反响不错,但转眼间却收到了苏州政府部门的禁令,全城都不允许投放共享单车。至今苏州市仍未向共享单车企业开放。遭遇滑铁卢后,还来不及过多反馈,韩美就带着运维把已经投放的车回收回来,运到下一个城市宁波,一天、一个小时都不能浪费。实际上,一线城市哪怕单车市场已经很拥挤,但是在政策上没有风险。小蓝单车就是先进入深圳。另一边,杨磊每天一睁眼想的就是找钱。他把这笔生意的帐计算了很多次。这是一个每骑一次1块钱的小生意,把帐算清楚、把业务单位经济模型搞清楚才敢出牌,大部分人把这个生意想得太简单了。为了让车厂的江伟和前线的韩美心无旁骛,李开逐和杨磊不敢告诉他们,其实后方资金链已经极其紧张了。杨磊在拍脑袋定下6个月窗口期的时候留了个心眼,他想让哈啰争取到第三个投放单车的身份,这或许是融资时唯一的砝码了。杨磊见了所有一线VC,那些基金管他要数据,他就立刻让李开逐在办公室做PPT。每一个投资人都问我,你怎么打赢摩拜和ofo,腾讯和阿里都给人家站台了,而且人家都是数十亿美元的规模,你融个一两千万美元根本解决不了问题杨磊说,其他几家怎么打仗我没办法。只要我把生意本质做好,谁也奈何不了我。直到他去找了曾投资车钥匙的G
共享单车:产品盈利模式设计

共享单车:产品盈利模式设计

共享单车产品盈利模式

一、共享单车的产品盈利模式设计企业设计一种新产品应该有盈利模式,即比较清晰的盈利点与盈利目标,尽管在操作中会出现实际效果与设计目标产生误差,需要对设计目标进行校正,甚至产品最终没有得到市场认可会失败,但是,就企业管理而言,都应该有事先对新产品盈利模式设计的基本逻辑。举例来说,易租宝的产品盈利模式设计,设计盈利而实际不能盈利是设计与操作出了问题;如果在产品设计当初就是想构建一个虚幻平台行骗,然后卷款而逃,而最终逃跑成功(抛开违法元素),就产品设计管理而言无疑是成功的!乐视的贾跃亭也是这样的道理!我们找不到共享单车产品盈利设计的源代码,不清楚这种产品设计是怎样考量盈利模式的,本案例只能通过共享单车的现状,分析其产品盈利模式设计的缺陷。如果没有互联网,共享单车就是传统的自行车租赁业务。因为利用了互联网,让共享单车突破了传统租赁关系的局限,让共享单车产生了宏大的纵深性,租赁关系变得虚拟让消费实现了极致的便捷,因为有押金又衍生出金融概念,传统的租赁概念已经涵盖不了自行车租赁,科技+金融+自行车必须拥有共享单车这个新名头。二、共享单车产品设计之主营业务不盈利最终都是耍流氓很多企业、很多人在设计产品价值链的时候,其设计思想是主营业务不盈利,用主营业务带来的现金流弥补主营业务DNA式亏损,这种产品设计思想从开始的时候就注定要多种经营了,多种经营本身就很难成功,如果在多种经营中主营业务注定是亏损的,那么其成功概率就更小了,企业的存在于经营就是等待一个宿命:现金流是用来消耗的,企业在累积问题中变得越来越虚弱,直至有一天无法承受哪怕很小的冲击。企业在强壮的时候用别人的钱--现金流没有问题,而一旦企业变得虚弱,各种问题都很难摆平,问题会集中聚焦在现金流,这个时候会显示出现金流的本质:这是别人的钱!无论当初是否主观故意,客观上还不了别人的钱,谎言、套路、手段层出不穷,操纵这种业务的人注定要演绎一场主营业务不盈利最终都是耍流氓的闹剧。社会上已经有了质疑的声音:共享单车是租赁业还是金融业?如果企业不能回答这个定性问题,说明其产品盈利模式设计具有很强的冲动性和不成熟性。就目前而言,共享单车疯狂发展完全依靠资本力量,至今未产生自我造血能力,而且看不到理论上的盈利性质,一旦投资人不再注入资金,共享单车这个新兴产业将会怎样?到目前为止,摩拜单车已经完成了D+轮融资,累计融资额度超过3亿美元。与此同时,ofo宣称完成了4.5亿美元的D轮融资,哈罗单车则声称刚刚完成数亿元的B轮融资,小蓝单车也表示再次获得4亿元融资,与此同时,规模小的共享单车开始出现倒闭案例。按照投资人的逻辑,刨除租金收费,平均每辆单车可以吸引6至10个人的押金,即吸储1200元至2000元,如投放1000万辆车,就可以吸储100亿元。按照金融业规律,这笔资金可以派生出500亿的借款,获取至少35亿元的收入和10亿元至20亿元的利润,同时还能掌握所有用户的真实客户信息。这笔账相对于每次消费一元的主营业务收入可谓天差地别,企业的战略重点应该是十分清晰的,是否可以使用如下定义共享单车:借助自行车租赁的金融行业?如果这一定义恰当,那么共享单车的一切问题都聚焦:这世界是否允许借一个不盈利的主营业务之壳,运营宏大的金融业务?三、共享单车的成本分析找不到共享单车公司提供的成本核算资料,只有民间、专家的估算。就一般民众的估算而言,考虑购车、办公场所及其设备、管理维护人员、破损等成本,每次一元钱的使用费用,很难想象共享单车能够盈利,共享单车恐怕是更在意押金。专家估算而言,整个车的成本如果是3000元,折旧一年是600元,车辆损耗10%是300元,维修费、调度费1250元,盈亏平衡点是每辆车每天要有5次以上的使用率。全年平均每天5次不是很容易的指标,如天气原因、北方的冬天使用率会比较低、有些车辆被处消费者放置于隐蔽状态就目前的盈利模式来看,共享单车依然处在一个利用风险投资,来进行大规模的用户