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干货整理|入门产品经理你需要的都在这里了

干货整理|入门产品经理你需要的都在这里了

产品经理基础基础

产品经理定义1.定义产品经理是依据公司战略,对某产品担任根本责任的管理人。(战略,优化,市场调研,策划分析,流程管理,营销等等)。2.能力要求 商业意识(成本,销售,判断,敏锐洞察) 团队意识(合作,管理,协调,监督,主人翁,全局) 自我管理(情绪抗压,时间管理,自我更新迭代,总结复盘) 逻辑思维(敏锐,态度,思路,表达) 底层认知(积极主动,富人思维,使命感) 做事方法(要事第一,双赢思维,用户思维,创新) 领导力(正直,信息,职业操守,勇于担当) 复合能力(文案,英语,营销,编程,设计)3.工作概括视角1 知道做什么:需求,市场,战略,风险的考虑。 知道怎么做:流程拆解,任务分解,计划策略,产品路线。 让别人去做:过程管理,工作监督,方向引导。视角2 战略活动:预测问题,培育机会,创造产品 规划活动:产品路线,产品战略,产品计划 战术活动:概念化,图纸化,技术化,商品化,市场化 流程规范:阶段流程,文档内容,方法,成功,关系交接视角3 市场:上下游之间的关系,市场定位,风口机会 竞争:竞争者是谁,做了什么,怎么竞争 客户:是谁,用户形象和标签,需求痛点,用户画像,心智模型,爱好习惯,年龄地区,性别,认知,个性 自身:在哪(定位):企业,市场,竞争,历史和阶段,趋势,特征,技术,功能,价格,渠道,人力物力财力,愿景,产品,壁垒 去哪:问题,机会,目标,策略 怎么去:背景分析,策略(产品,定价,推广,销售,分销),培训,营销,财务,管理,营销,产品,品牌,公关,合作,创意,媒体,商业模式。工作内容分配 日常形活动40%~50% 短期形活动20%~30% 策略形活动15%~25%工欲善其事,必先利其器4.常用的一些网站汇总(也可以直接参考产品经理导航): 虎嗅网,36氪,钛媒体,创业邦,IT桔子,友盟 互联网的那些事,互联网er的早读课,鸟哥笔记 极客头条,极客公园,雷锋网 人人都是产品经理,产品100,PMCAFF 艾瑞网,企鹅智库,易观智库,百度指数,新榜,199IT 馒头商学院,起点学院,MOOC,混沌研习社 知乎,百度百家5.常用的理论模型:关于市场,营销,定位,品牌: 4P(产品Product,价格Price,渠道Place,推广Promotion) 4C(客户,成本,便利,沟通) APPEALS:价格,A可获性,P包装,P性能,E易用性,A品牌,L生命周期,S社会 波特五力分析:竞争者分析,上游谈判分析,下游谈判分析,进入者分析(壁垒),替代品分析 价值链分析:供应商制造商经销商客户端。电商:信息流,资金流,物流。关于产品,客户: 产品生命周期:导入期,成长期,成熟期,衰退期 波士顿矩阵:明星,金牛,问题,瘦狗 用户生命周期:用户为什么来,用户从哪来,用户怎么上手,用户怎么来点,用户怎么留住,用户怎么消费,用户怎么沉迷,用户怎么推荐。 产品架构:数据库层,数据服务层,应用层,表现层,用户层 AIDMA经典认知模型:引起注意,引起兴趣,唤起欲望,留下记忆,购买行为 用户体验要素:战略层(网站目标,用户需求),范围层(功能规格,内容需求),结构层(交互设计,信息架构),框架层(界面设计,导航设计,信息设计),表现层(视觉设计) AAARR转化漏斗:获取用户,激活用户,提高留存,增加收入,传播推荐 马斯洛夫需求原理:胜利,安全,社交,尊重,信息获取,审美,自我实现。关于计划,执行,管理: SMART原则:具体Specific,可衡量Measurable,可实现Attainable,相关性Relevant,时限性Timelist PDAC:plan计划,do执行,check检查,action处理。关于战略,企业: 战略地图:资本(人力,信息,组织);内部(运营,客户,产品,政务),客户(价格,质量,功能,服务,关系,品牌),财务(成本,资产利用率,客户价值,收入来源)。 差距分析模型:现有销售额,竞争差距,变化差距,分销差距,产品县差距。 发展动力分析:场景的有产品服务创新,商业模式,技术,流程,知识产权,渠道,资源,关系。 精益画布:主要解决的问题,用户细分,价值主张点,解决防范,市场渠道,收入来源,成本结构,关键考核指标,竞争壁垒关于思考: 6顶思考帽:中立,乐观,批判,情感直觉,创意创新,思维过程管理 5W3H:when几时做到几时,where在哪做,who任务人员分配,what做什么,why为什么做;howmuch成果,程度,标准,howmany成本,how,如何做 SWTO原则:优势,劣势,机会,威胁 PEST分析:Political(政治),Economic(经济),Soc
产品经理的自我重构的必要性及方法论

产品经理的自我重构的必要性及方法论

产品经理基础基础

一、重构的必要性自我重构是什么?代码需要重构,否则会受到性能限制、拓展限制,人也一样。对于产品经理来说,每天接触的信息量及其庞大,做完某个项目和需求之后获得的感受也很复杂,意味着每天都有新的养分来培育我们的世界观、人生观和产品观。当这些影响、养分,积累成为质变的时候,就是需要我们总结重构的时候。当我们发现新的问题、找到新的解释,如果不能及时梳理清楚逻辑,那就遇到了知识消化的问题。不但让我们陷入迷茫,更加影响了我们的工作状态和方法论。我最近就在进行自身的重构。重构的导火索比较复杂: 一方面是接触了很多同行和前辈,发现了不同的视角和工作方式; 另一方面是做了很多之前没思考过的尝试,在受挫的同时也激发了很多思考。总而言之,冲突和瓶颈形成了我的重构动机。二、重构什么那么具体来说我在重构什么,或者为了什么而重构呢?具象化来讲其实是思考了几个问题: 产品的成功到底和什么有关?或者什么情况下,产品的成功可以证明是产品经理的成功? 项目的价值如果不能代表产品经理的价值,那么产品经理的价值到底怎么衡量? 我要如何提升自己的价值?在我没有意识到成绩和自身价值这层关系的时候,我做事往往停留在浅层次上。比如:我会更加专注于接受任务、思考如何更好地完成任务、高效交付。而对于产品经理来讲,其实更应该思考任务来源的逻辑,不管他来自用户、数据还是你的老板,就算你没办法改变这个需求,但不代表你没法在完成任务的过程中获得试错的经验。这也就是我们常说的,如果你想
产品经理修炼手册:思维立体化该如何实现?

产品经理修炼手册:思维立体化该如何实现?

产品经理基础基础

一、从专业领域深入的程度决定了产品经理思维的长度有时候发现越做功能,越局限思维,尤其是给用户做功能,会极大的限制我们的发挥。做着做着似乎就发现似乎都有功能与我们产品的规划背道而驰,但是又会不得不满足用户使用的频次来做功能。因而总是在平衡如何处理这些细节点的环节上。当然,产品经理需要把控好整体的细节处理,从而似乎丢失了怎么思考来推广一个产品和功能。往往造成这种原因其实就是我们没有破局的能力,同样接收信息的广度和分析信息的能力不够。换言之,就是思考的不够。我记得梁宁老师讲了点线面体法则,按照个人的理解: 点线面体是相对的,可以先定义体,在倒推到点。也可以先定义点,再推导到体。这样更有助于我们认清自己的位置,比如:我可以将自己定义成一个点,那么我们公司,就可以成为一个面,我们这个行业就形成一个经济体。也可以将我们公司定义成一个点,我们行业是个一面,而我们整个产业就成为一个体。我们也可以先定义互联网行业是体,那电商算是一个面,那服装业也仅仅是个点。 我们每个人的成长,从不同角度去看,他依附于不同的面线体。我们需要切换视角去看。比如:从职业发展角度去看,我们依附在哪儿。从人际关系去看,我们依附在哪儿。 点线面体是个战略思考工具,即使认清位置和方向,也脱离不了我们个人的努力。即使是一个快速崛起的体上,也可能有沉沦死亡的面和点。当然从产品经理在做产品的过程中,通过点线面体法则,可以梳理四个维度:用户、需求、功能和模块。简单概括: 用户在场景中希望做什么事情; 产品经理通过什么功能来承接用户的需求; 这个功能应用在哪些模块中。举个例子:电商产品中用户购买的行为:1. 点指的是用户在各场景中的行为用户购买商品可以分为购买商品前、购买商品中和购买商品后这三个大场景,且用户在场景中的行为和系统发生的交互在每个阶段都会体现。同样用户的角色划分,不同的用户产生的用户画像在场景中的行为也是不同的。所以,在「点」这个阶段,用户的角色行为是非常重要的。其中用户、用户对应的场景、用户在场景中产生的需求统一被称为用户案例(用例)。2. 线指的是系统通过什么样的路径给用户的行为串联起来在划分出用户在购买商品的前、中、后期之后,此时需要针对用户在每个场景中分别与系统交互的行为。同时,怎么去串联每个用户行为?比如:在电商产品中用户购买商品前,会有挑选商品的场景,那么系统和用户之间的交互情况是怎么样的呢?当然,我们还可以去细分用户怎么选择商品,通过什么维度可以去