Record

区块链记录你的初心
营销地产创业创新求职面试Word技巧金融职场工作区块链Excel教程财经PPT教程产品运营
#2019雪球嘉年华#华夏基金总经理李一梅——“指”投未来 用尽全力让投资者毫不费力

#2019雪球嘉年华#华夏基金总经理李一梅——“指”投未来 用尽全力让投资者毫不费力

经理可能

主持人:过去十年是中国经济、中国资本市场快速发展的十年!栉风沐雨,砥砺前行,未来十年是充满希望和无限可能的十年,也是新征程的启点。投资,如果十年只做一个选择,你将如何选择?下面这位嘉宾对投资大环境独特的见解,她就是华夏基金总经理李一梅女士,她今天将从多维度分析坚持十年如一指数投资的投资精髓!有请李一梅女士。华夏基金总经理李一梅:各位雪球的球友们大家早上好,今天是一个嘉年华,所以我们非常开心有机会和这么多投资人一起分享有关投资的看法。不知道大家朋友圈有没有来自北京的朋友,作为一个北京人非常兴奋就是北京下雪了,很多年没有在初冬的季节看到北京下雪。今天在雪球的专场我听到雪球非常有感触,听到雪球更多想到就是滚雪球,我们非常希望有非常好的雪,非常长的坡,把雪球滚起来。今天我们讨论的用什么滚雪球,在哪里滚可以把雪球越滚越大。接着李总的讲话,十年如果只做一个选择,我们推荐指数投资,这个和滚雪球理论非常相似,我们十年如一做选择。最近我在重新看一本小说叫做《择天记》,估计很多男球友看过,里面有一句话人生没有命运,人生只有选择。当我们对自己的投资要作出选择的时候,您的这个选择就非常重要,因为关系着每一个人未来财富的终极目标。如果十年只做一个选择,我们一定推荐的是做指数投资,下面从WHY、HOW、WHAT进行分享。理由1,指数投资是分享经济增长的有力工具。选择哪个坡非常重要,我们选择中国这个坡,放眼世界,虽然整个中国经济在经历下台阶,在放缓,但是我们作为全球第二大经济体,我们依然是全球增长最强劲的主要经济体国家,所以我们选择坚定看好中国这个坡开始滚我们的雪球。指数基金,巴菲特也讲过,他讲过滚雪球理论,他其实是非常推崇指数基金的。巴菲特最近刚赢了一个赌局,也就是说真正的指数投资是可以战胜主流的主动投资经理的,这个后面会讲到。对于一个什么都不懂的业余投资者,当然在座的各位都是相对专业的投资者,但是我们一样觉得滚雪球用指数来滚是最好的。我们说相信中国为什么用指数投资?真正能分享经济收益的最好办法就是用指数来投资,我们现在看到大屏幕展示的是美国1929-2018,美国名义GDP增长了195倍,大家看一下美国的标普500,虽然标普500有一些数据是回溯的,也看到基本与美国的经济同涨。它真正能让投资者分享到经济上涨的红利,这是发达国家整体各个国家指数的增长和GDP的比较。除了日本比较特殊之外,其他的发达国家,指数真的可以作为一个经济的晴雨表。大家回头来讲,过去十年,我们说十年如一,过去十年是中国经济最好的十年,十年如一,我们的指数投资,大家虽然刚才主持人说,上证综指稳稳的涨了一个点,但是没有人选择上证综指作为指数投资的标的,大家可能会选上证50ETF。昨天我们在上交所庆祝上证50ETF十五周年,十五周年上证50ETF年化收益率10.5%,是一个好的指数,是一个可以滚雪球的指数。我们刚才说到发达国家,其实金砖国家的核心指数和GDP相比也非常类似,刚才的理由是:我们认为投资指数是最容易分享经济增长的。我还要做一个小广告,我们认为目前指数对经济的刻画并不能真正代表经济,现在通用的沪深300指数金融行业占比超过30%,和整体金融行业在GDP大概7%-8%的占比根本不一致,它没有刻画经济的动能和经济结构的变化。华夏基金今天推出了华夏A
和聚投资下半年展望:寻找市场价值洼地 看好三大主题

和聚投资下半年展望:寻找市场价值洼地 看好三大主题

经理投资

 本文节选自北京和聚投资2018年半年度视频策略会  参会人员分别为:  主持人:  黄 弢(北京和聚投资 首席策略师)  嘉 宾:  于 军(北京和聚投资 基金经理 执行董事)  李泽刚(北京和聚投资 基金经理 总经理)  李志武(北京和聚投资 港股基金经理)  黄弢:我们谈得比较多的是整个宏观面的、政策面的、估值面的,那么具体到落实层面,我们对2018年的下半年,最看好的行业有哪些?具体的理由有哪些?可以跟我们的投资人、合作伙伴做一个分享。  于军:嗯,好的。对于整个市场而言,我觉得下半年应该比上半年的机会肯定要好了。在某个时候结束单边的下行,然后进入反弹和震荡,在这个过程当中就会产生一些分化。  说到具体的行业,第一,我觉得消费和医药可能会持续贯穿今年,甚至到明年,这是我现在的想法。因为这些大的负面因素可能会影响很长的时间。刚好这两个行业今年都会有一些刺激性的政策。对于消费也好,对于医药也好,从去年创新药、一致性检测,包括两票制,其实都是对这个行业根本性的变化。  第二块我觉得对于一些周期性的行业来说,站在现在看估值,跟前几年估值对比,会发现最大的变化在周期股。当时的煤炭、钢铁是亏损几十个亿,现在是盈利几十个亿,我们说上证平均是12倍PE,实际上这里边
【总裁助理成长记录】006-认怂的销售总监及辞职的生产经理

【总裁助理成长记录】006-认怂的销售总监及辞职的生产经理

经理总监

【总裁助理成长记录】系列将以Alice做为主人公,将总裁助理的日常工作以及处理方式以故事的形式表现出来。文中出现的故事均来自职场实例。当然,故事并非来自同一人,故事中的『坏人』虽大部分是通过特定的人物来展示,但是实际工作中,使绊的人并非是特定的;也许是你知道的对手,但也许就是你身边的『朋友』,要注意甄别。老板办公室,Alice, 上海公司总经理James与老板正在开会,老板收到上海某个大客户的投诉,找来James质问,此时怒气还未消。Alice从老板及James的对话中大概猜到是上海一个大客户的项目,该项目因为是北京区域提前做的报备,因此业绩算是北京的,项目完成后,按就近服务原则,售后由上海协助跟进。但是在实际操作中,北京的销售离得远,跟得不紧,上海也由于并非是他们的项目,跟进也不是很主动。以至于现在客户现场出了问题,北京及上海均不知道,客户直接就投诉到老板这儿了。这个项目在上一周的报告中,北京的汇报还是一切正常,这没几天就出了这么大的问题,客户直接投诉到老板,同时还带来一个坏消息,由于这个项目出的问题,以后这个大客户都不再选用我们公司的产品了!在公司销售架构中,虽说上海与北京地位平等。但是北京的销售总监之前是上海公司老总James下面的一个销售经理,后来北京的老总离职,便派他去了北京公司负责销售,虽然升职了,但北京公司整体销售量比上海低,他个人能力上也没法与James的老资格相比,因此北京公司倒像是上海的一个附属分公司。这次上海大客户项目跟进不力,Alice猜很可能是北京销售总监安排不了上海的技术支持人员造成的。老板听完了James的解
产品经理必备的三大要素

产品经理必备的三大要素

产品经理要素

产品经理必备的三大要素产品经理必须具备的三大要素:好奇心、批判性思维、结构化思维。对于产品人来说,这三点必不可少。现代资讯之繁杂,技术迭代之迅速,是前所未有的。张小龙说每天有1亿人教他做产品。如果没有定力,很容易被各方面的意见所影响,从而做出远离初心的产品。这个时代在呼喊独立思考之精神。但当我们说起独立思考是什么时,我们实际上是说什么?今天讲讲三个对于产品经理来说最重要的思维模型,希望有助于你想清楚独立思考这个命题。好奇心排在第一位的,我认为是好奇心。有人会以为这并非是一种思维模型,而是一种素质或特点。首先我并不认同好奇心是天才的专属特质,这是某些人让大家自我设限的把戏。在接受过严谨的僵化教育之后,好奇心是一种天赋这种说法看起来是对的。其实好奇心人人都有,只是大多数人长大后忘记了小时候自己好奇兴奋的样子而已。我们的天性没有被发展,同时被某个时期的输入输出模式所压抑了而已。正是如此,我们更应该把好奇心当做一种思维模型来看待。这也意味着这是一个「习惯」和「技能」,可以通过后天练习而被掌握。训练的原理很简单:克服提问障碍。向孩子学习,没有什么不值得被提问的。成年人不是怕提问,而是有了提问等于在表达自己愚蠢的心理障碍。有时候要区别一下提问对象是自己还是比自己更专业的人,更多的时候,我们应该提问的对象是自己。把自己看到的每个东西,每个细节都多自己问一句「为什么啊?」。激发自己天生的好奇心,才能长久地保持学习的心态。只有自己深度学习之后达到了当前水平的边际,是在无法再上一层的时候,我们可以去找更加专业的人交流。好奇心驱动的学习模式,带来长远的好处:好奇心产生持久的热情无论是什么职业,现代人面临最大的挑战是信息过载,手机上,电脑上都有大量引人注目的内容和功能让人走神,而频发的走神会让个体心理处于焦虑和自责当中。处于这样的背景下长期受压,对于个体的精力消耗过大,特别是脑力劳动者来说尤其严重。热情的消逝会导致个体每个选择偏向按部就班,以此来维护剩余的安全感。而热情不能从喊口号中长期产生,而源自于对生活的理解。这种理解应该来自于对本质的探索,并不会因为物质和信息的繁荣而带来任何影响。利用人类猎奇的天性,可以让这种探索变得自然而高效。这种天性是几万年的人类前为了捕猎,逃脱危险等生存因素造就而成。所以发展好奇的心理,如同满足吃喝的行为一样,同样能够获得愉悦感和满足感。一旦你走上了了好奇之旅,不断涌现的未知世界和新发现,会让你持续地走在正反馈的道路之上。把一时的多巴胺转换成长期的内啡肽,是一门手工活,也是一门艺术。好奇心解开思维的束缚我判断一个设计师是否有独立精神,经常会让TA设计一个新品类,或者小众市场的产品。因为这种市场的产品未来充满可能性,理论上更容易让设计师发挥自己的创意。提供一个市场上已有相关的产品作为「参考」,同时提醒,你不必要按照它的形态来设计。充满热情的设计师往往会追问很多关于用户问题并与我讨论,甚至生气地反问我连用户需求都没有调研。而墨守成规的设计师,默默开始设计,又默默交上一个类似我提供参考的产品。而大量的工程师身上也同样发现类似的情况。无论是工程师还是设计师,对我提出某个需求之后,从他们的反应就可以知道将得到什么样的作品。充满热情的人,不断地探索边界可能性,他的焦点在创造的过程,不需要懂得相关专业的人也能感受到「用心」之别。墨守成规的人,只有匠艺无匠心,他的焦点集中在外部的评
To 产品经理:如何理解战略驱动型产品?

To 产品经理:如何理解战略驱动型产品?

产品经理驱动型

To 产品经理:如何理解战略驱动型产品?互联网产品的更新迭代经历了三个阶段:技术驱动型产品、产品驱动型产品和运营驱动型产品。互联网的三个发展阶段自1994年中国获准加入互联网开始,这个高新技术行业在中国蓬勃发展了20多年,如果说前十年是中国互联网萌芽阶段,各种硬件设施、软件设施都还没有发展成熟,那么后十年则是中国互联网飞速发展的阶段。目前阶段对于互联网的定义已经不仅仅局限于上网聊天、看新闻、发邮件,更多的是借助互联网的思维、方法、理念和工具对传统行业进行变革,打破瓶颈,向更高层面发展。伴随着互联网的发展,互联网产品更新迭代也经历了三个阶段,分别是技术驱动型产品、产品驱动型产品、运营驱动型产品。1. 技术驱动型产品阶段在早期互联网不够成熟的情况下,谁掌握IT技能,谁就能在这个新兴的行业里站稳脚跟,最终创造出更多的价值,而现在的那些互联网的巨头,都或多或少的是在那个年代开始接触互联网:网易的丁磊,最早靠着个人邮箱技术积累了一大批用户并积累了自己的第一批财富;腾讯的马化腾最早也是一个BBS的站长;小米的雷军最早在金山的时候也是靠着开发WPS项目完成原始的积累,那是技术驱动型产品的年代。在这个阶段更多的是从无到有的过程,不讲究用户体验,不讲究商业价值,只要能做出别人做不出的东西,就可以傲视群雄。2. 产品驱动型产品阶段后来,互联网慢慢普及,个人电脑进入普通家庭,同质化的产品越来越多,人们开始注重产品本身以外的东西,操作够不够简单,功能够不够多,界面友不友好都是决定一个产品能否继续走下去的因素。特别是随着iphone发布,仿佛打开了另一个世界的大门。移动互联网开始登上历史的舞台。在寸土寸金的手机上想要占据更多的位置,引起用户更多的关注,只是满足用户需求的观点已经慢慢站不住脚跟。这个时候的互联网是大浪淘沙的过程,想要活下去,必须要懂得用户的心理,伴随着App Store创造一夜暴富的神话不断的出现,整个中国互联网到达了巅峰,涌现了一大批现象级的产品。正是在这个时候,产品经理逐渐开始成为热门岗位,高薪、高回报、良好的就业环境、良好的成长路径使得这个岗位炙手可热。用户体验、交互、ui也成为了产品经理们的口头禅,这是产品驱动型产品的时代。例如,微信的张小龙就是因为foxmail的用户体验做得好而被马化腾赏识加入了腾讯,才有了后来的微信的诞生。3. 运营驱动型产品阶段但是,历史发展往往是不会等待任何一个人。互联网产品发展到现在已经慢慢出现饱和,酒香不怕巷子深的观点已经成为了过去式,做出了好的产品,没有运营,没有推广基本无人问津,这是运营驱动型产品的时代。在这个时代
3年产品经理之路,回顾与再出发

3年产品经理之路,回顾与再出发

产品经理

3年产品经理之路,回顾与再出发从零开始学运营,10年经验运营总监亲授,2天线下集训+1年在线学习,做个有竞争力的运营人。了解一下3年,对产品经理而言是个重要的时间节点,大多数产品经理会进行一次新的规划。笔者亦是如此,面临职业再出发,笔者将对他的职业生涯进行回顾思考,让我们一起来看看吧:2016年的时候我心理学硕士毕业,当时非常地迷茫,完全不知道自己要做什么。在找工作的时候,恰巧遇到一位互联网行业的高段位玩家,对方建议我从事「产品经理」这个岗位。随后我在没有任何互联网经验的情况下,硬着头皮到处投简历面试,最终几经波折踏上了产品经理之路,当时我写了两篇文章叫《用一年时间,从彻底的门外汉到真正意义上的产品经理(上篇)下篇)》。如果从那时算起,到今年6月份,差不多已经有三年的时间了。这一次我把主题定义为「再出发」,为什么我把它叫作「再出发」呢?因为三年前选择产品经理这条道路的时候,我是半被迫的自己需要找到一份有一定前景而且体面的工作,产品经理是当时我所知道的最优选择。至于选择什么方向的产品经理,这个职业到底适合我吗,以及去一个什么样的公司等等这些核心的问题,我都没有过太多的思考。在当时的情况下能找到一家不错的公司已经是谢天谢地了,买方市场下,我并没有太多的主动权。而如今已经三年过去了,在产品的岗位上我已经完全地成长了起来,处理各种工作时也是胸有成竹。再加上我有比较完整的从0到1的产品经验、比较好的漏斗模型的优化经验,去一些特别好的公司虽然还是有难度,但去一些B轮到C轮的公司还是问题不大的,基本上可以拿到一些不错的OFFER。所以这一次围绕「再出发」这个主题,我主要写了三个部分的内容: 第一部分是我对自己三年产品生涯的总体回顾; 第二部分是本次求职的几点心得; 第三部分是再出发路上的一些思考。第一部分:我对自己产品生涯的总体回顾我将自己的三年的成长分为三个阶段:分别是「执行产品经理」(半年时间)、「功能产品经理」(一年半时间)以及「行业产品经理」(半年时间)。下面我会逐一讲一讲:第一阶段:「执行产品经理」这个阶段是我刚入行的前半年,虽然当时我也叫做「产品经理」,但确切地说更像是一个执行经理。我自己的产品思路非常混乱,更多的时候是上级安排我做什么、我就做什么。对于产品的关注点也更多是在体验和设计层面,对于产品的商业模式、战略规划等思考甚少。当时我把很多心思花在了「如何撰写出漂亮的产品文档」、「如何画出优雅的交互稿」、「如何绘制高达上的流程图」上,现在想来当时的自己完全就是一个愣头青。主要的原因可能是刚接触「产品经理」这个岗位不久,对于很多事物都感到很新鲜,一心地想学习。但是都是一些较为表面的东西,有种囫囵吞枣的感觉,缺乏对这个岗位或者说整个行业的整体认知。这个阶段大概持续了半年时间,虽然也做出了一些业绩,但整体是挺瞎的。第二阶段:「功能产品经理」这个阶段的我大概地清晰了产品经理的岗位职责和相应需要的能力,开始对于产品有一些自己的认知和理解,对于不同行业的产品也开始有所关注,对于竞品的分析也会更加深入一些。但上述这些更多的是局限在功能层面,我会花费比较多的时间去分析一些体验、功能不错的产品,却对行业、赛道等大方面缺乏通盘的思考与判断。这个阶段特别像一个功能性的产品经理,持续了大概一年半的时间。这个阶段的我在团队的管理和影响力上也比较弱,懂得了一些产品流程和管理方式,但是在内心深处并没有主动帮助他人成长的动机和意愿,在团队管理方面的思考也比较薄弱。第三阶段:「行业产品经理」这
复盘:100份简历中4人录取,产品经理招聘有何背后逻辑

复盘:100份简历中4人录取,产品经理招聘有何背后逻辑

产品经理

复盘:100份简历中4人录取,产品经理招聘有何背后逻辑本文笔者通过对自己的一次产品经理招聘的复盘,从招聘方的角度来分析:产品经理招聘从筛选简历到面试的种种需要注意的问题。从去年年中开始,接手了一块新业务,在这半年时间中,我搭建了一个新的产品团队,并带领团队。在兼顾原有产品线工作的同时,从零开始设计了一个全新的saas系统。在这期间,整个人处于非(pi)常(yu)忙(ben)碌(ming)的状态,文章写的就比较少了。今年团队已经稳定,产品也投入市场,在按节奏迭代中,终于可以有点时间了。我打算把从组建团队到产品上线这的过程逐步分享给大家,当然不会记录流水账,主要把我遇到的问题,解决问题的思路,心得体会和大家分享。先说说招聘:8月份有招聘计划,大约11月底招齐,整个过程人事筛选+同事内推简历大概一百多份,我又筛选了一次,留下了大约一半。从面试到入职,最后留下4个人,差不多15:1的比例,下面说说这个过程中的一些小想法。怎么筛选简历?向公司申请好招人名额, 和HR说好招人要求,就开始招聘了,收到简历后,HR会先根据我们事先约定好的招聘要求对简历筛选一遍,然后把简历转给我。我一般会集中一段时间来筛选简历,然后再把需要预约面试的反馈给HR,从筛选简历到预约面试,最长时间是2周,短的话第2天就会预约面试,内推的需要面试也都统一通过HR来安排。网上有个段子,说HR收到简历后先扔掉一半,然后在留下的人当中筛选,在实际工作中这种情况其实是不存在的,不论合不合适简历都需要存档,进入公司的人才库里面。当然,HR的筛选速度会比较快,主要看的就是一些硬性指标,比如:学历,学校背景,工作背景,经验等。从公司层面和业务部门要求层面去把关,到来我这里选择就会比较主观一点,会通过工作经验细节描述,简历的排版、结构、语言表述、工作经历等整体体现出来的简历质量和产品感。一份高质量的简历,就跟一个产品一样,可以看出求职者的产品功力,所以花点时间仔细看一下还是有必要的。在这个过程中发现了一个现象,有些求职者简历是被黑心培训机构包装的,好几个人的简历,除了基本信息不一样,工作描述和模板一模一样。拿到第一份这样的简历的时候,发现确实很优秀,然后接着看到好几份一样的心中千万只羊驼就开始奔腾了,求职者千万不要在简历上造假,不论是HR还是面试官,基本上都是阅人无数的人,即使简历过了,面试也会被发现,面试过了还有试用期,双方都浪费时间。除了HR通过正常招聘渠道广撒网进行招聘,内推也是一个非常好的补充
产品经理,你有商业思维吗?

产品经理,你有商业思维吗?

商业产品经理思维

产品经理,你有商业思维吗?产品经理在日常的开发和设计产品的过程中,也直接地参与到商业活动当中。所以,拥有商业思维,对于产品经理的产品设计与开发来说至关重要。当今时代,我们的生活与商业紧密相连,到处都能看到商业的影子:创业活动,不断创新的商业模式、线上线下的商业营销活动、除了教育等几个少数行业,大部分产业成熟的标志是实现商业化等等,无处不在的商业。那什么是商业?商业是一种有组织的提供顾客所需产品与服务的一种行为,它最本质的内容就是通过产品与服务交换实现盈利。做为产品经理,我们开发和创造的产品和服务,直接的参与到了商业行为中。产品经理如果想要在商业活动创造更好的产品,并且获取更多财富,就必须对商业有全面和深刻的理解。商业画布商业画布是产品经理经常接触的梳理商业模式的工具,通过将9个商业要素整理在一个表格中,梳理自己的对商业细节的把握。我们通常说的商业Sense,指的就是一个人对某个商业活动细节了解程度的多少。1. 客户细分(Customer Segments)商业模式中最为核心的存在,我们可以定义一个或多个细分群体,并根据客户细分来决议我们到底该服务或者该忽略哪个群体。帮助哪些群体解决问题?哪些群体会为我们的产品和服务最终买单?客户市场类型可以分为:大众/小众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台市场。2. 价值主张(Value Propositions)根据客户细分群体,我们到底提供了哪些服务或产品。这些产品的特点需要符合颠覆式创新、更快更好、个性定制、专注把事情做好、优秀的设计、价格优势、削减成本、抑制风险、连接、方便易用等特点。无论哪种特点,最终的目的是我们提供的服务或产品才能更好的帮助客户。3. 渠道通路(Channels)渠道通路需要我们考虑产品和服务通过什么样的方式和途径触达到一线用户的面前,并说服他们为之买单。我们的产品对于客户来讲,会经历五个阶段,分别是:认知阶段(我们提供的是什么)、评估阶段(客户评估产品价值)、购买阶段(客户认可价值并购买)、传递阶段(产品提供具体的交付/实施/服务)、售后阶段(产品提供售后并且鼓励客户
转型下半场:注重新型数字产品经理的培养

转型下半场:注重新型数字产品经理的培养

产品经理数字

转型下半场:注重新型数字产品经理的培养传统组织想要以硬核数字产品武装自己,提高转型互联网的核心竞争力?那么,注意了,你们第一步要做的就是培养新型的数字产品经理!转型下半场,很多传统组织选择正面狙击科技公司的冲击,投资打造各类以科技为硬核的数字化产品。这些数字产品往往是组织转型的战略核心,需要新型的数字产品经理,精心孕育、哺育和养育产品长大,否则就会落入有人生、没人养,长不大、长不好的境地,影响组织战略目标的达成。一、 新的数字产品,谁应该负责?在数字化转型力量的驱使下,很多组织开始构建新型的、以科技为硬核的各种数字化产品,比如: 新的数字化业务支撑系统,如传统零售构建自己品牌的电商平台。 新的数字渠道触点,如保险企业建立移动端的自助客户服务平台。 支撑创新业务模式的数字平台,如银行所建立的直销银行或微贷平台。 支撑运营智能化的新型数字化平台,如金融系统对存量客户建立的价值体系评估平台。 支撑业务创新的数字化技术平台,比如电信企业建立结合云服务、DevOps的创新基础设施平台。 拓展业务生态的开放服务平台,如金融企业建立的开放风险评估平台。 (图1 转型企业的各类新型数字产品)这些产品在最初启动时,大多是以项目为起始的。立项时,会有一个项目的监管委员会(Steering Commitee),有一个总协调或总接口人,可能会赋予一个项目经理的帽子。这个人,通常由谁来做呢?一般来说: 如果组织有IT研发部门,因为这个项目需要涉及很多技术,业务方通常不懂,就会倾向于找IT的一个项目经理来担任。 如果组织没有IT研发部门(或者有IT,但IT只做基础的网络运维,完全不涉及任何业务应用时),会在业务部门找过去负责销售或营销的业务产品经理(如基金产品经理),让其来代理这个项目经理。 在相关的业务部门,找一个相对了解的其他业务人员来代理这个项目经理。 如果所有业务的人员特别忙,这个新数字应用的开发,又是交由合作开发的Vendor来做,干脆委托给Vendor的人来担任这个项目经理,直接与Steering Commitee和业务部门接洽。乍看起来,似乎没毛病。但在实际运作中,却会产生以下问题:​(图2 由IT项目经理来负责,常见的问题)(图3 由传统的营销产品经理来负责,常见的问题)(图4 由一般业务执行人员来负责,常见的问题)(图5 由外部Vendor的PM或BA来负责,常见的问题)无论是上面哪一种情况,最后还有一个更为突出的问题:这些任命,都是短期基于项目的,一旦从0到1这个研发上线后,大多数情况下又没人管了。所谓有人生,没人养,一款数字产品,不重视运维和成长,自然就是昙花一现,很难达成预期的业务战略目标了。数字化时代,组织无论是想打通线上线下提升客户体验,突破并抢占新的细分市场,还是利用技术创新业务模式,或是优化运营效率降低成本,都会以一定技术为硬核,来构建数字化产品。这些数字化产品往往是数字化转型的战略核心,需要直面市场、快速响应市场变化,以应对新型科技公司数字业务的冲击。这种背景下,负责这类数字产品的产品经理是特别关键的,如果指望着拼凑一些人来完成,就难以避免上述问题,对战略目标达成的影响可想而知了。而这样的数字产品经理,既不同于过去的品牌营销产品经理,也不同于IT中的项目经理,也不仅仅等同于Agile Product Owner。诚如Gartner研究洞见所说:传统产品管理的时代已一去不复返。数字化业务扩展了产品经理的职责,包括管理创新、召集相关的利益相关者、提升企业的产品战略。数字产品管理的范围已经扩大,因此,IT和数字化业务领导者必须适应这种变化。2. 数字产品经理是什么样的角色(图6 数字产品经理的角色)我们认为:数字产品经理是一个新兴产品管理职位,致力于结合用户需求、技术趋势和商业发展,创想、交付和运营数字产品,为组织创造价值,兼具业务、技术、用户、数据的敏感性.作为一个很好的Integrator推进产品运作,负责产品从战略规划、概念探索、落地交付,到运营规模化增长的全生命周期的管理。也只有这样的产品经理,才有望带领团队做出能够对标科技公司的产品。虽然,在不同的产品生命周期,侧重点会有不同,但数据产品经理主要有下面四顶帽子: ​ 产品战略规划师(Product Strategist):作为一个战略规划师,负责通过建立市场洞察、客户洞察,参与并驱动产品的价值定位、客户开发、产品愿景、发展战略、运营战略等战略层的规划,并管理其执行。 体验设计师(Experience Designer):作为客户体验专家,深入洞察客户需求,以客户为中心、为客户创造价值为原则,参与并指导产品体验设计,倾听客户声音和反馈。 敏捷产品负责人(​​Agile Product Owner): 作为一个产品落地驱动者,与研发团队紧密协作,带领产品快速迭代。 数字化运营专家(​​Growth Hacker):与互联网的增长黑客类似,但能综合产品形态,有效利用数字化的手段、数据驱动的方式来做精细化运营,促进产品演进增长,达成愿景。3. 数字产品经理承担什么职能如果一定要把数字产品经理的职能展开,可以分成四个方面: 市场研究:包括宏观环境分析、竞争环境分析、整体市场分析、目标市场的选择与市场定位、客户需求的发掘与梳理、客户反馈信息收集与分析、客户体验的研究。 产品规划:新产品创意探索和概念验证
产品经理 | 遇上迷茫期?这三个公式助你自我提升

产品经理 | 遇上迷茫期?这三个公式助你自我提升

产品经理

产品经理 | 遇上迷茫期?这三个公式助你自我提升本文笔者从经典物理学的三个公式来讲述:产品经理如何更有效地实现自我提升?作为一个从业三年的产品经理,做过C端产品经理,现在在做交易清算类的后台产品经理。年后感觉到了一个迷茫期,纠结该往何处发展,纠结怎么去大厂。纠结做的事情很细碎,感慨入门太晚了,纠结B端产品经理做的事情太杂,羡慕C端产品经理面对大体量用户且直面用户需求等等问题纠结至死最后翻了好多书,也听了知乎上一些产品大V的Live,在行上约见产品大牛,请教资深前辈,有所领悟,和走在产品路上的小伙伴分享一下,共同进步,fighting!从经典物理学的三个公式讲起:V=V0+at职业发展速度V是大家最关心的问题,的确这是最重要的问题。有了速度才有其他的,速度也是提升层次,突破阶级的利器。如同一个宇宙探测器,速度的提升,也是不断离开地球,冲出太阳系,翱翔宇宙的前提,作为产品经理同样如此。V0代表着你入行产品经理的基础,包括:你大学的层次,所学的专业,对互联网行业和产品经理工作内容的理解,对互联网产品和对应用户群体的了解,互联网公司的实习经历,都是你的初速度V0。这些都决定了你的起点,你的平台,甚至你以后的助力。如果你是未入行或者刚入行的产品经理,一定要想好自己的前进方向,早做准备,多做准备,尽可能获得大的初速度。A=F/M产品经