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 如何提升投资管理能力?

如何提升投资管理能力?

发展项目管理能力管理资源利用职能

投资有协同,持有有分红,退出有溢价1、投资有协同①战略协同:符合集团战略,对集团长远发展有利;不符合战略的不投资②业务协同:与集团主营或主投业务保持一致,没有产业关联度的不投资③短期与长期协同:既要考虑当期收益,同时也要考虑长期发展,建议投资及资产配置保当期收益与长期发展结合(建议比例60:40或70:30)2、持有有分红在选择购买和持有企业的股权时,优先选择愿意分红的企业。3、退出有溢价要想实现退出有溢价,从而获取投资收益,就需要投资优质企业;资源能力丰富,经济效益和社会效益好,管理水平高,管理团队能力强。因此在投资前需要进行充分论证,包括对企业的资源能力、收入利润、管理水平、管理团队等,以及对可能获得的投资回报率进行测算等等,必要时征求相关领域专家意见。在企业长期股权投资管控体系方面,建议集团应对合资合作企业(包括基金、股权投资等合资合作企业)充分授权,对于全资成员企业实行集分权结合,集团重点控制重大金额投资。1、投资决策职能(董事会) 负责集团直接产业投资及成员企业报集团审批的项目的立项审批 负责集团直接投资项目和成员企业报集团审批项目进行决策 2、投资审议职能(专题会、投资管理委员会;总办会、党委会)①专题会、投资管理委员会职
如何看懂区块链白皮书,至关重要!

如何看懂区块链白皮书,至关重要!

项目行业投资人团队估值通证

没有接触过区块链的小伙伴,肯定会问,什么叫白皮书?在传统创业中,需要有个商业计划书;在股权时代,上市需要招股说明书。而白皮书是区块链时代的商业计划书、招股说明书。而看过白皮书的小伙伴,估计会心有余悸,因为看了半天,其中很多东西都看不懂。那么,如何才能看懂一份白皮书?今天,就给大家详细解读一下。01白皮书的结构一份白皮书,主要包括下面六个部分: 第一:摘要; 第二:团队; 第三:行业; 第四:要解决的问题; 第五:估值; 第六:通证分配模型。 02白皮书第一看 - 摘要很多人看书,最大的问题是拿到书就开始看。这样的方法费时又费力。其实,最好的方法就是先看摘要,摘要是白皮书的精髓,如果摘要你都看不懂或者不感兴趣,基本就不要再往下看了。03白皮书第二看 - 团队04白皮书第三看 - 行业第一、行业的容量也就是这个行业的天花板有多高,是10亿还是20亿?如果一个行业的天花板太低,即使未来能覆盖行业的80%,那也不会有太大想象力。更何况,行业的容量直接体现了token在未来到底值不值钱。第二、行业的增长区块链不能单独存在,必须深入结合到传统行业之中。但是,传统行业分增长行业和下行行业,不同行业,会有不同结果。比如你要用区块链技术解决钢铁行业的问题,做起来就会比较困难。第三、行业的竞争竞争主要看两个部分:首先,这个行业是不是垄断行业?用区块链能不能打破这个垄断?如果不能打破,很难做下去。假如一个初创企业想要用区块链做中石油、中石化、中国电信等行业老大的事情,会非常艰难。其次,如果一个行业的竞争非常激烈,那你就要考虑,这种竞争是否能放到区块链上解决?是不是能够做行业整合?05白皮书第四看 - 能解决什么问题?一般来说,区块链可以解决以下几类问题:第一类、分配问题举个例子,淘宝天猫最大
乙方项目经理的出路

乙方项目经理的出路

项目项目经理甲方乙方

一提到乙方项目经理,就会瞬间联想到几个词:苦、累、酸! 碰到的所有乙方项目经理,他们的目标都是:以后转做甲方,乙方绝对不能再干了! 乙方就真那么难吗? 今天就来聊聊乙方项目经理的出路到底在何方。 1、乙方项目经理的难处 如果要问一个乙方项目经理,工作都会碰到什么难处?那他估计就会像决堤的黄河一样,滔滔不绝。 那我们就列举几个主要的困难来盘点一下: 1、团队人员不稳定 一般外包团队做完一个项目就会就地解散,所有人会各自奔赴下一个新项目,所以项目经理几乎每次碰到的组员都是不一样的。 项目可能就2,3个月,但熟悉组员就要花费很长时间,特别是项目急着开始,那分配工作就只能边做边观察,再慢慢调整。 好不容易磨合好了,项目结束了,大家各奔东西,下一个新项目再循环一遍。 很多项目最后的庆功宴大多也就是散伙饭了。 2、甲方要求很多 有人会说,合同上或者蓝图上当初签订的时候不是很清楚吗?超出的不做不就可以了? 一般这种基本都是菜鸟。几乎很难有一个需求能够100%明确最终的开发范围是什么的,再加上当初谈合同的大多是商务人员去谈,所以功能是否可以实现,怎么实现他们不会太关心,他们的最大目标是签合同。 那么这个时候项目经理就苦逼了,甲方会天天在原有的蓝图上和你提更多的要求。找救兵?打电话给领导,领导估计也没办法,为了维护这个客户,只能说【小A,合理的你就顺便改了吧,其他还有问题,你再给我提哦】 潜台词就是你自己搞定,我精神上会支持你的。 如果你默默接受,那么组里的人就要造反,这么多加出来的东西肯定完不成啊。 面对上下的压力,夹在中间的项目经理真是欲哭无泪。 3、不同业务领域不断切换 作为一个项目经理,不懂业务肯定是不合格的。 比如甲方有个需求和你一起讨论,如果他说的,你一窍不通,完全不能理解
我见过处理人际关系最糟糕的方式,就是100%角色化要求

我见过处理人际关系最糟糕的方式,就是100%角色化要求

产品项目角色化

有人的地方就有江湖,江湖就是关系,所以有人的地方就有关系,没有人可以脱离关系而独立存在。 但,很多人年纪一把了,还是不会处理关系。 最近一系列的事情,让我对「处理人际关系」有了崭新的认识——100%角色化要求,是处理关系最糟糕的方式。 本文将从服务关系和职场关系来说明,100%角色化要求给人带来的伤害。 01 理解角色化生存 放弃100%角色化要求 什么是角色化生存? 我们从小到大的教育就是角色化教育: 你要成为好学生,你要成为好儿子,你要成为好女儿,你要成为好丈夫,你要成为好妻子,你要成为好爸爸,你要成为好妈妈,你要成为好员工,你要成为好老板... 好学生,好丈夫,好员工,好老板... 都是一个一个角色。 角色化教育的目的是什么? 弱化个体人格,强化集体人格,方便管理。 梁宁说:为什么孔子对于中华民族是非常重要的人,因为他给我们整个民族都写了角色说明书——君君臣臣、父父子子、夫妇。两千多年来,我们一直在用孔子定义的角色和角色关系来安放自己,来处理我们的关系。 因为,每个人都是生活都是在多个角色下切换。你在公司里要做好项目经理,回到家要做好丈夫/好妻子,还要做好爸爸/好妈妈。 角色化有其好处。 但100%角色化背后是一个字: 累! 因为,角色化背后有个大大的四个字: 你就应该! 你是项目经理,所以你就应该... 你是我领导,所以你就应该... 你是我乙方,所以你就应该... 我是你客户,所以你就应该... 我是你爸爸,所以你就应该... 02 服务关系 要理解角色之下的人性 前段时间,一个老姐姐上热搜了。 G521高铁动车组上,这个老姐姐拒绝查票,与乘务员发生冲突,把乘务员拽倒了,还扬言: 我打你怎么了,还碰到乘务员碰瓷的了! 结果没想到,列车长过来后,就问她:请问,你把我们服务员拽倒之后,服务员起来之后有没有让你赔偿,没有的话怎么叫碰瓷?? 愤怒姐们没办法,最后只
一个项目带你走进产品经理的世界(3)从用户需求到产品功能

一个项目带你走进产品经理的世界(3)从用户需求到产品功能

产品经理项目

一个项目带你走进产品经理的世界(3)从用户需求到产品功能一、Tobeornottobe?首先我们来简单回顾总结下我们提出的解决方案:按照用户预先设置的规则定时爬取各大新闻网站的新闻标题及摘要,然后将新闻标题归类整理在既定的早报格式中,然后将最终版的早报发送给用户。产品解决方案已经确定了,那我们就可以开始做产品了么?不管是做2B(tobusiness,面向企业用户)产品还是2C(tocustomer,面向个人、普通大众)产品,在确定产品解决方案之后,都没法保证这个解决方案是否已经被实现及市场验证。当前最好的方式是进行市场调研或产品调研。如果当前市场上已经有这个产品了,那你就要决定是否还要继续进入这个市场。如果当前市场上没有这个产品,那你就要仔细分析为什么当前市场是没有这个产品(是因为没有需求?还是很难产生商业价值),然后决定是否还要继续进入这个市场?我做了简单的市场调研,当前市场上跟早报相关的产品主要集中在两部分:1. 专注早报格式的编辑器。如:图怪兽等各大编辑器,可编辑精美的图文早报,但内容要自己提供。2. 专注内容的。如:fenng大大的产品「Readhub」,可通过小程序订阅每天早报,但目前还不支持定制。目前,还没有通过定制的方式满足我的需求的产品。所以,为了提高自己的效率,我决定为自己做这个产品。二、确定产品形态:小程序?App?公众号?网页端?不管选择哪种产品形态,首先要能满足需求。对于「简报生成器」来说,一个十分重要的需求是「能给不同的用户发送不同的消息(早报)」。这个需求对产品形态的选择起着十分重要的作用。这个时候,我多么想我能懂技术啊。我想这一点或许是技术背景出身的产品经理的一大优势吧。那不懂技术怎么办?不要乱猜测,不要乱设计!最好找研发做个简单的技术调研,确认不同的产品形态是否都能满足「给不同的用户发送不同的消息」这个需求。如果都能满足的话,再考虑其它的点。如果只有一种形态能满足,那想再多也没啥用。经过与研发的沟通与调研,以上产品形态均能能满足需求。那接下来该怎么选呢?我们来简单看看每种形态的优缺点。在调研小程序能否满足「给不同的用户发送不同的消息」这一需求时?我陷入了一种思维惯性,认为小程序是不满足需求的。因为小程序只能发送模版消息,也就是说每个人只能收到相同的消息,做不到不同的人收到不同的消息。但是转念一想,模版消息不就是通知用户早报已经生成了。同时,我们只需要定制一个消息通知的模版消息,用户进入小程序之后就可以查看用户自己定制的内容了。给用户发送模版消息通知用户早报已经生成,就是为了告知用户该信息,以免用户遗忘。不知道你有没有因为思维惯性而怎么也找不到「答案」的时候呢?综合考虑满足用户需求、开发成本、用户体验等多种因素,我决定通过「小程序」实现。三、功能列表,确定产品的范围当产品经理可以列出产品的功能列表,那么你已经定义出了这个产品的范围,也就是这个产品包含哪些功能特性。那「简报生成器」这个产品的范围层包
项目验收,产品上线前的最后一道防线

项目验收,产品上线前的最后一道防线

产品项目

项目验收,产品上线前的最后一道防线项目验收是产品上线前非常重要的环节,很多重大问题需要我们在上线前做好把控。产品经理在上线前更应该投入更多的精力,确保按时保质地完成目标,在最后1公里失败,就非常可惜了。接下来,让我们看看笔者是怎么做项目验收的吧。项目验收分为三个部分:一是项目需求验收,二是UI交互验收,三是产品发布前验收。前期都努力了很久,最后上线前的关键阶段一定不能掉链子,要有匠人精神,认认真真验收前期确认好的需求。不同验收环节需要注意的点如下:一、项目需求验收1. 为什么需要项目需求验收需求验收的目的是确保前期指定的需求功能完整技术开发过程中遗漏功能的补充以及需求偏离后的及时矫正。在开发提测之前,需求开发有明显问题的时候,给技术空出更多的调整需求的时间。防止在后期上线前发现问题,时间仓促,导致功能实现效果不好,仓促了事。2. 进入时间在技术开发之后,测试进入之前。3. 主要工作验收需求功能的完整性,前期安排的需求功能是否开发完成,流程是否跑通。4. 注意事项(1)需求验收前,开发人员进行冒烟测试,保证基本功能完整通畅,不要出现明显的阻断性问题,消耗大量的时间。(2)需求开发遗漏或者实现方案有问题,需要技术投入额外资源,需要妥善沟通、解决问题,不可急躁。一般在需求验收阶段,技术的开发工作已到尾声,如果团队资源紧张会有新的项目进入,技术人员会多项目同时进行。这时候需要PM妥善处理,确保功能的重要性,协调资源解决。寻找问题出现的原因、需求问题,谨记下次注意,复盘中总结经验是他
一个项目带你走进产品经理的世界(2):需求分析

一个项目带你走进产品经理的世界(2):需求分析

产品经理项目

一个项目带你走进产品经理的世界(2):需求分析上一篇从收到一个需求谈起 我们主要介绍了收到需求之后应该怎么和需求方沟通,这一篇将介绍具体怎么分析这个需求。产品经理收到需求之后,切记不要急着开始画原型图,深入分析思考是第一步。磨刀不误砍柴工,全面得思考可以让后续的步骤走得越来越稳、越来越快。首先,要判断这个需求是某个产品的一个功能,还是一个相对独立的产品。如果是某个产品的一个功能,则这个需求相对较小,需要考虑怎么兼容产品现有的功能。如果是一个相对独立的产品,那么恭喜你,轮到你上场表演了,撸起袖子准备干吧。针对上文早报的需求,很明显,是一个相对独立、功能完整的产品,姑且称之为「简报生成器」。这个产品定位可以简单总结为:生成用户想要的简报。那这种类型的产品应该怎么做需求分析呢?1. 这个产品的用户是谁?用户有什么特点?你是不是和刚入行的我一样以为回答这个问题,需要做大量的用户调研、用户访谈,然后还得画一个高大上的用户画像(persona)。当然掌握用户调研、用户访谈、用户画像的技能也是 okay 的,但是大多数情况下,公司不会给你太多资源、太多时间去做这件事,你只能自己想办法。同时,调研 100 个用户和调研 10 个用户带来的结果可能相差不大,前提是你找到了「对的人」,而不只是寻求调研的用户数量。在早报这件事情上,因为我本身就是资深用户。所以,就「凭经验」简单分析下,早报的用户群体分为两种: 一帮因为工作而整日奔波在各个公司用户社群的社区运营或运营实习生; 一帮管理兴趣爱好组和其它学习小组的兼职(义务)运营。那这帮用户有什么特点呢?不同点: 做事目的不同。第一类用户是出于工作的目的,期望高效得完成工作任务。第二类用户是出于兴趣,期望获得群体的认同感,位于马斯洛需求层次的较高级别「尊重的需要」。 早报格式要求不同。第一类用户要求的早报格式相对比较正式,第二类用户要求的早报格式可能偏向活波。相同点:早报的内容素材(比如:AI 产品早报、黄金每日行情等)都是相似的,不会有较大变动。2. 这个产品满足了用户什么需求?解决了用户什么问题?最好能用一句话回答这个问题。