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所有问题,最终都是人的问题

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创新业务管理年轻管理

阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。中层作为承上启下的关键一节,主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。因此,在三层架构中,中层的职责尤为重要。企业以人为本,所有的问题,最终都是人,而中层恰恰是中流砥柱。但任何企业稍微大了,什么鸟都有,会出现官本位、嫡系,观望和懈怠都会加重。有些中层,曾经为公司立下汗马功劳,以功臣自居,守在功劳簿上,翻着一页页过去的成绩单,沾沾自喜,不思进取。马云说过,大白兔坏了一窝人。但如果中层不给力,那是坏了一锅粥。这样的中层如果不能及时换血,一家企业只剩老板有危机意识,那是最可怕的。1贵族期的中层:论卓有成效的管理者的重要性美国学者伊查克爱迪思提出了一个企业生命周期理论,每家企业都会经历包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期以及死亡期9个阶段。公司进入稳定的贵族期,就会出现沉迷于过去成就,偏爱员工中的顺从者的情况。此时,每个员工都处于温吞甚至相对被动的状态,数量庞大的中间层领导甚至严重阻碍政令通达,让具有创新能力的年轻人才受到约束。公司表面上依然光鲜亮丽,实则进入了衰退的倒计时。爱迪思认为,此阶段的企业必须重新分析公司的技术、产品、经济环境,设计出能实现新目标的组织结构,给日渐僵化的体系注入新鲜血液。两人不谋而合,腾讯集团高级管理顾问,青藤大学教务长杨国安教授在《组织能力的杨三角》中也提出组织结构的重要性,他把企业持续成功归结为战略方向X组织能力。杨国安说,战略很容易被模仿,而组织能力难以在短期内模仿。在现实中,组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。从腾讯、阿里巴巴、百度、京东、小米、滴滴等互联网企业到海信、长虹、TCL等传统制造企业,中国的优秀公司都在通过调整内部组织架构来寻求再次增长。这些历经几年、十几年,甚至几十年的大厂,都在力求乘风破浪。1、大厂的人事调整2008年,腾讯刚刚10岁,营业收入正向10亿美元冲刺。马化腾感慨,腾讯业务范围、人员数量都在快速扩张,给腾讯的年轻管理团队带来了很大的挑战。现在,腾讯已经20岁了,营业收入已经达到2500亿左右,是10年前的250倍,人员的扩张范围更快、也更广,整个腾讯光中层管理者就有两百多名。每逢10年是一个关头。如今,腾讯的利润增长速度很快,但也出现了净利润剧烈下滑的情况,从腾讯近日发布的2018年财报上看,这是13年来腾讯季报首次出现净利润剧烈下滑的情况,上一次净利润下滑,还要追溯到2005年第三季度。为了持续成功,腾讯也开始做一些很少做出的大动作。2018年9月30日腾讯进行组织架构调整,腾讯事业群由七个变成六个,腾讯的业务也正式公开进入产业互联网。从财报中也可以看出,腾讯目前有三大类营收,增值服务、网络广告及其它,最近三年,增资服务收入在总营收中的份额从2016年的71%降到2018年的56.5%。其他收入主要来自金融科技、云服务,从2016年的171.6亿增至2018年的779.7亿,在总营收中的份额从11.3%提高到24.9%。产业互联网是重头戏,但容纳新部门最多的仍是PGC(腾讯消费互联网业务事业群)。据21世纪经济报道称,整合后,多位腾讯内部员工向他们的记者感概过,PCG的员工数量很多,总数约在1.5万左右。组织结构调整后,随之而来的是新一轮的人事调整。同质化部门面临整合,同类型岗位的干部也面临竞争上岗。一位腾讯PCG员工坦言,对于同级别的管理者来说,重新竞争上岗实际上就是内部资源的重新分配,一些没有分到优质项目的人,自己可能就准备走了。显然,此轮人事调整不仅是针对新的组织架构,还有为公司能真正形成能上能下的新文化而做的努力。马化腾和刘炽平都在不同场合表态他们对新文化的期待。在2018年11月腾讯公司20周年会议上,刘炽平说,在未来1年内,有10%不再胜任的管理干部要退,尤其在中层这个领域。他态度很坚决,腾讯不可以把干部变成终身制,长期来讲,会鼓励能上能下的文化,你有能力的时候我们很快让你上去,但到一定程度打疲了,就先下来,如果有合适的机会就再上去。在故事硬核专访马化腾中有这样一个细节。马化腾在公司会议中谈到组织架构调整时突然停住,然后问腾讯一两千个总监级干部里,30岁以下的有多少?答案是不到十人。这事儿对Pony(马化腾)、对我们刺激都很大。腾讯的与会高级副总裁郭凯天回忆,你想想当时创办腾讯的时候几位创始人多大呢?回到深圳后,每位总办成员都接到了裁撤中干、为年轻人腾位置的任务。这事显然已经拖延很久了。到了不得不立马执行的地步。3月中,36氪发布消息,腾讯将调整10%中层,包括主力总经理、副总经理、总经理,甚至还有一些副总裁。一名CDG(企业发展事业群)的腾讯员工称,这是腾讯历史上绝无仅有的,离开腾讯的很多中层,都是司龄几十年的老腾讯。任正非把企业管理的核心经验浓缩为五个字以奋斗者为本,而腾讯高级管理顾问杨国安同样把这句话作为员工激励的首要标准。没有了奋斗和贡献,就算司龄再大,也难免兔死狗烹。就像管理大师德鲁克所说,人们聘用管理者,就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作,否则就对不起聘用他的组织。有效的管理者的自我提高,是组织发展的关键所在。这是组织迈向成功的必经之路。管理者如能卓有成效,则整个组织的绩效水
阿里CEO张勇:6年前马云送我8个字,让我受用至今

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作为领导者,非常重要的一件事是排兵布阵。所谓排兵布阵在今天的具体场景里,就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作,而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计,包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader,充满了无穷的奥妙。1要从做事用人走向用人做事2012年双11前夜,马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口,华星时代广场上面,天猫大本营当时在那边。他说,逍遥子,你现在是做事用人,但你要走向用人做事。做事用人就是你把事情怎么做,想得清清楚楚,但越往后走,团队越来越大,组织越来越复杂,你要考虑整个组织每个板块结构要怎么设计。比如说,口碑这个地面团队,大区按功能设,管销售,集团中台管营销和其他;还是说我全部落地,大区一把抓,从前面是销售、营销、运力、服务,这个设计是不一样的。什么叫从做事用人到用人做事?做事用人,是事情已经想清楚了,找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。越往后走,越会接触到用人做事。这事儿怎么干你也没搞清楚,你根本不是这方面的专家,但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带一个合适的组织。技术是专业人员,BD是专业人员,营销是专业人员,搞物流也是专业人员。走向一个团队主管,一个Leader,非常重要的区别是,你开始想排兵布阵的事情。而不是说,别人交给你20人,就是20人。你要想他们的职责怎么区分,哪三个人组成一个小组,谁当头,他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。我自己这几年的体会,用人做事和做事用人,跟组织设计是两件事,但跟高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心是,你把组织都想好,从上到下清清楚楚,你就可以排兵布阵,把人放到合适的位置上,按照既定策略做。另一种是事情没完全想清楚,但是你找到一个人,他能想清楚,或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织,这就是用人做事。用人做事和做事用人,跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。有时候过早地从做事用人到用人做事,是拔苗助长。因为你经常想不清楚的,你别指望另一个人能想清楚。在很多领域,人不可能是万宝书,人一定是在一方面有经验,另一方面经验相对缺乏,需要更有经验的人来做这个事情。组织调整,不只是集团层面的调整,也不只是大的BG层面的调整。每个人都在运营一个组织,不同的只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打,怎么样运筹帷幄、决胜千里,不仅要用策略,还要有排兵布阵。而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。这个过程中非常重要的是,无论用人做事、做事用人,最终人从哪儿来。人分两种:一种是他本身执行力非常强,你只要给他清晰的策略,你非常自信这个策略会work,而且这个人适合做这个事情,这就是做事用人。另一种是,你相信他的策略,相信他的排兵布阵能力,你把这件事交给他展开,这个就是用人做事。但非常重要的是,大家一想,这对人的要求太高了。我找做事用人的人,还容易找,我找用人做事的人,我从哪儿去找。这就涉及到下面要讲的,如果是这样,永远没有现成的人。2领导者要善于从后排把人往前拔十年前,我从来不会想象我今天会跟大家讲这些,为什么?你经历了,从实战中学习,慢慢就有心得,就形成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有学习能力,有悟性,愿意思考,都有可能。领导者有一些基因是天生的,但是大量训练是可以后天培养的,不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。这个时候一定要考虑的就是,我们要怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是,团队下面五个人,每个人干一件事情,干得很好。五年以后、三年以后、两年以后,这五个哥们还在干同样的
作为金融产品经理,我们都应知道的理财公司业务模式。

作为金融产品经理,我们都应知道的理财公司业务模式。

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作为金融产品经理,我们都应知道的理财公司业务模式。enjoy~P2P行业近几年来在金融领域内的崛起有目共睹,虽然不少公司出现了跑路情况,但这种投资理财模式也已经被普遍认可。P2P,Peer-to-Peer Lending或Person-to-Person Lending,即个人对个人,将小额资金聚集起来借贷给有资金需求人群的一种民间小额借贷模式。平台主要起到撮合借贷的角色。无论投资者是否进行竞标,整个业务流都同样要遵循一个准则:有借必有贷 借贷必相等如果缺失贷款人,那么平台筹集的大量资金没有进行出借,就不会产生利息,也就无法支付投资人的收益。(多数跑路公司都是采用这种操作,最后资金链断裂)如果缺失出借人,平台就要停止放贷。若是平台先出借自有资金进行放贷,那么平台同样会获得贷款利息。但这样做需要平台具有自有资金。不难看出,只要贷款人(借款人)不出现逾期,一贷对一借是不会出现坏账的。而多数平台的风险恰好就是因为不正规的操作,只吸纳资金却不出借资金(或者对贷款人审核不严),造成了资金流的断裂。所以对待贷款风控不严格的平台,投资人一定要谨慎。由于借贷业务的增多,管理者发现人工操作会带来很多风险,例如:客户资料泄露、计息误差等等。那么如何设计一套理财公司管理系统呢?我们可以大致将系统分为以下6个部分:Part 1 借款借款是资金流的主要出口,通常线下理财公司需要现有出借,再有筹集投资项目,不然就会产生资金池。借款管理中主要包含三部分:人的管理、合同的管理、借款记录管理(1)人的管理人的管理就是对借款人的管理,借款人可以是个人也可以是公司。对于出借公司来说,管理借款人一是为了进行客户维护(借款人是公司重要的客户之一),二是为了进行风控。与投资人不同,借款人虽然为公司带来了丰厚的利息收入,但也借走了公司的现金,所以对借款人的风控格外重要。如果借款人逾期,极有可能给公司造成坏账,导致资金链出现问题。按照规定,出借公司会找到一家担保公司进行担保,也就是说如果发生逾期,将由这家担保公司现行赔付。所以担保公司会对借款人进行严格的审核,包括征信、抵押物评估等等,PM在设计借款人资质认证时,要充分与担保公司进行沟通。(2)合同的管理借款人与出借公司达成协议后,会签订合同。多数公司的合同是有固定模板的,将合同电子版(照片/扫描件)进行备份可以为未来出现法务问题背书,也方便了公司档案的管理。(3)借款记录管理虽然有借款合同,但合同内的信息有限,理财公司会进行另外的记录,