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在阿里,高效的项目启动怎么做?

在阿里,高效的项目启动怎么做?

产品项目管理

好的开始是成功的一半,管理一个项目也是这样,项目运行中的遇到的问题往往就是在填项目启动时所埋的坑。一个好的项目启动能极大地提高项目成功的概率,避免项目过程中的很多风险。今天,阿里巴巴项目专家鹿迦总结了一般项目启动的过程,希望能给大家一点参考。项目启动的构成首先,我们看下项目启动在整个项目管理过程中的位置。基于PMP的框架,一般我们把项目管理分成了五个过程组,第一个过程组就是项目启动。对于项目启动的环节,又可以分出三个部分: 项目价值研究 项目启动准备 项目的启动会(Kickoff) 价值研究是整个项目的第一步,是从一个想法到一个项目的孵化过程,这个阶段的主要目的是证明把想法变成项目是否有价值、是否符合我们现阶段战略的方向、是否有足够的ROI等。启动准备阶段是我们整个项目启动过程中最重要和最花时间的部分,作为一个项目经理,需要花最多最密集的时间在这个阶段,这个阶段也是本文的重点介绍部分。项目启动会是项目启动阶段的一个高潮,也是一个终点,所有启动准备的付出就是要在这个会上做一个整体的亮相,在项目启动会之后项目正式进入规划和执行阶段。启动准备对于项目的启动准备,核心是要澄清几个问题: 项目目标是什么? 项目包含的内容(范围)是哪些? 项目的关键里程碑怎么确定? 项目的人员组织架构是什么样的? 项目的信息怎么做同步? 1项目目标大家都知道爱丽丝梦游仙境的故事,里面有一个场景:爱丽丝跟着一个兔子掉进了井里,从而到了一个神奇的世界,在这个是世界里,她迷路了并遇到了笑脸猫。爱丽丝问这只猫:请你告诉我,我该走哪条路?猫说:那要看你想去哪儿?爱丽丝说:我不知道要去哪儿。猫说,那么走哪条路也无所谓了。忽视目标是项目管理中一个比较常见但又非常致命的问题,俗话说不忘初心、以终为始就是常见的针对这个问题的提醒。项目目标一个重要的要求就是必须满足SMART原则,我们千万要记住项目结束的时候就是要用这个目标来衡量我们项目的成败,如果是一个不能用来清晰指导我们判断项目成败的目标一定不是一个好的目标。项目目标一定要清晰地写出来,并获得项目发起人和主要相关方的确认,有了项目目标,后面的工作才能有据可寻。2项目范围项目范围是确定在项目里要做什么和不做什么。项目范围是逐步细化的,在启动阶段不强求细化到具体的需求粒度,但必须确定范围和边界,这样才能确定相关方,框定投入项目的人力资源。确定项目范围的过程可以理解成是一个先发散再收敛的过程: 在开始的时候要 involve 更多的相关方参与到项目范围的收集和讨论中来,目标是防止重要的项目范围被遗漏。常见的情况是只关注了功能性的需求,而遗漏了性能、可测性、运营支持类的需求,导致项目进行中才发现,导致项目范围扩大,项目交付时间不可控; 为了保证项目效率和 ROI,我们肯定不能接受包罗万象的项目范围。当经过充分的项目范围发散之后,就要开始项目范围的收敛了。项目收敛的方法有很多: 需求和项目目标的关联程度 项目时间和项目资源投入的限制 ROI(投入产出比分析) 需求是否可验收可度量 3项目关键里程碑项目启动准备的第三个非常重要的事就是确定
如何运用项目管理思维,自律完成知识付费学习?

如何运用项目管理思维,自律完成知识付费学习?

产品项目管理

为什么我们花了钱的课程总是没能坚持学下去?01知识付费已成为我们在线学习重要方式,无论职场技能、生活兴趣,还是优质资讯等;因其轻量碎片化,实用等特点深受喜爱。而职场人士,要拿出工作之外的时间去学,就会面临着很多不确定因素,比如:项目加急;新剧刷屏,不看心里就痒痒;甚至也面临中断1.2次后,就再也没跟上的情况往往,本想用课程来弥补自己的不足,反而一次次购买,没坚持学完的经历,消磨了我们耐心,逐渐对在线学习失去兴趣。试想背后的重要原因之一是什么?我们从没好好规划:花多少时间去学?何时学?我现在时间是否允许?那如何把在线学习这件无人监督的事,妥妥滴规划好,还不跟工作冲突呢?并且避免出现花钱了但没坚持下来,产生自责等内耗情绪呢?02我从毕业就进入在线教育行业,成为课程运营,4年中也是不断地买买买,听各平台课程,走很多未学完就中断的坑。今年开始尝试用项目管理的思维和工具,将在线学习当成项目去做,调配自己的时间、精力、脑力资源去协作完成这件事。同时,这套思维帮助我拿到某课程的奖学金,赚回学费的同时,更重要的是自律地学完课程,形成正循环。在这里我从课程运营和亲身学习的经历,总结梳理在线学习规划阶段的流程。同时也会结合我近期学习的案例。03我们先尝试下这样的场景:在报名课程前,一起思考以下3个问题(称买课前3问):1.我需要每天或每周花多长的时间去学这门课程?这个时间是否不被打扰?2.我学这门课程是为了什么?3.我学完这门课程后,达到的效果是什么?通过从需求和时间维度自问,在购买课前冷静思考,避免因过度包装和促销而急匆匆下单。那如何将这些自问,背后的思考框架,展现在学习规划表中呢,指导我们的行为模式。规避人主观的懒惰,和尽量减少过程的中不确定因素呢?04接下来,为大家介绍在线规划3步骤借助的工具Excel 、日历:结合案例:在线思维训练营(知识付费课程)第一步,制定课程表,结合自己的时间,其它事项绕行我们常看到课表是这样这样的课表展现在文案中,整齐美观,但是很难以立体结构,去核对自己整个月的时间。此时,我们要将课程的重要时间点,制作成一份自己的课程表,比如上课、作业、开营、结营、点评等【课程安排】,这样我们从整体,清晰看
PM学项目管理 : 什么是敏捷开发

PM学项目管理 : 什么是敏捷开发

产品项目管理

实际上,就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力,这个小团队是怎么样工作的?这个小团队是当时用了一个方法,叫敏捷项目管理,这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了,但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法,我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。我们今天可以想一些与众不同的点子,然后我们可以很快就看到效果,因为我们可以很快把它上线了,然后可以去验证,如果不对就下线,如果还有改进余地,下个星期再去改它。这是一个能够持续实现你的想法的过程。其实,敏捷开发这个词对产品经理来说并不陌生。近年来,国内越来越多的互联网公司也开始采用敏捷开发的方法来做项目管理,你可以在很多公司的办公桌椅旁边到处可见白板和贴满各种颜色便签的任务墙,然后,每天早上上班的时候,几个人围着白板开个站会,这其实就是敏捷开发的典型特征。在国外硅谷等地,敏捷式开发也早已经被Google、Facebook、LinkedIn等企业应用。另一方面,理论上来说,如果一家公司有专职的项目经理,那么产品经理是不需要做项目管理的,而且,一个优秀的项目经理在产品迭代的过程中,有着不可小觑的作用。但国内大部分创业型公司,由于团队规模的限制,产品经理又往往会承担一定的项目管理职能,那么对于产品经理来说,了解一些关于项目管理的知识和技能就显得很有必要。什么是敏捷开发?那究竟什么是敏捷开发,我们来进行一一拆解下。敏捷 vs 不敏捷敏捷的反义当然是不敏捷,但是这个不敏捷在软件工程里面却有个专业的术语叫做瀑布式开发。所谓的瀑布式开发,其实是经典的软件工程方法为了定义出一套完备的过程规范,使得软件开发的运作就像是机器设备一样正常的运转而总结出来的项目管理方法论。这套方法论分为5个阶段:需求分析、设计、编码、测试和维护。需求分析阶段通常定义系统的需求,明确系统的目标;设计阶段通常确定系统使用什么数据库,系统模块的划分,各个模块的功能;编码阶段用编程语言实现设计阶段的任务;测试阶段主要测试功能是否实现,以及是否正确没用Bug;维护阶段是根据用户新的需求重新修改系统,使系统运行正常,更加稳定。瀑布式开发的局限性也非常明显,比如对市场变化和用户需求的响应慢,更改成本高等,有可能出现的情况是产品一推出市场就宣告失败。而敏捷开发则是以用户的需求进化为核心,采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发的一种方法。所以,在瞬息万变的互联网、移动互联网时代,大家已经渐渐体会到敏捷的优势,我们也看到越来越多的互联网产品出现了一周发布一次的快节奏,这么快的速度,就是为了迅速响应市场与用户的需求。敏捷开发的一些特点1.小步快跑,尽早交付在互联网时代,尤其是移动互联网时代,随着时间的变化,市场环境、用户需求、竞争对手等因素都在时时发生着改变,需求方(比如用户、市场、运营、老板或者是产品自己)会不断地赋予产品新的需求来应对这种变化。为了让需求方尽早地看到结果,并给予反馈,我们就应该以小步快跑的姿势来做产品,尽早地交付新的版本。对于敏捷来说,可用的软件胜过完备的文档。比如之前传统的瀑布式开发要求的使用产品需求说明书来写详细的需求,这个时候我们采用敏捷开发的方法,或许有时候只画一个原型加点备注来告知需求,又或者直接通过口头沟通来告知需求,这就大大简化了项目交付的时间,从而达到了尽早交付的目的。小步快跑,意味着产品交付的时间间隔越短越好,也就是产品有较短的迭代周期,通常是2-4周。传统的瀑布式开发最大的缺点之一,就是产品投放市场的速度太慢。当然,通过这种频繁地迭代是为了与用户形成良好的合作关系,及时反馈,不断地完善和提高产品的用户体验,对于不能给用户或者产品带来价值的功能需求,则坚决不做。2.有项目计划,但也拥抱变化敏捷不代表不做项目计划,恰恰相反的是,敏捷更加注重计划的制定。因为敏捷开发就是为了能够及时地响应用户和市场的需求,所以并不会死守着计划不进行调整,一旦市场发生变化,即使到了开发后期,敏捷也欢迎改变需求,不断地修正自己原先的计划,利用变化来为产品创造竞争优势。同时,参与敏捷项目的团队成员也不害怕变化,因为这些改变意味着自己更了解了市场需求
项目管理实践:如何进行项目划分?

项目管理实践:如何进行项目划分?

产品项目管理

项目划分企业在划分项目时,可按照项目的复杂程度、管理范围等将项目分为三个级别,分别是企业级、部门级和小组级(与目标划分原则相同),然后将每一级的目标与项目对应起来。我们知道,企业制定的目标(OKR),一个目标(O)会有多个关键结果(KR),关键结果是衡量目标完成与否的标准,而项目则是OKR落地执行的载体。因此,每个项目的目标对应的应该是目标中的关键结果,当然,目标及关键结果的复杂程度不同,所以一个关键结果可能会对应多个项目。清楚项目划分原则后,下一步就要明确到底哪些工作可以作为独立的项目进行管理或者说哪一类工作可以划分到同一个项目中进行管理。先看一下项目的定义:项目,是为完成某一独特的产品或服务所做出的临时性努力。(临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期;独特意味着项目的最终结果不重复)项目的定义中给了区别项目的两个关键点:确定的时间和唯一的结果,满足这两点的工作我们都可以将他们作为一个项目进行管理。据此,我们总结出四类可以项目的形式进行管理的工作: 跨单位、跨部门的工作项目化;(如建筑工程项目、机械制造项目等需要跨单位或部门合作完成的工作) 由单一部门负责,部门经理组织的复杂活动项目化;(如产品研发部门的研发项目管理) 涉及到多人合作,可分解任务的工作项目化;(如运营的一场线上活动需要研发、设计、运
软件开发:敏捷开发模式,无论是产品还是运营都要懂

软件开发:敏捷开发模式,无论是产品还是运营都要懂

产品项目管理

文章分两部分: 通过举例和对标其他行业,聊聊软件开发模型的发展演进。 聊聊敏捷的核心思想。 敏捷开发是互联网界比较流行的软件开发模式,产品、技术、项目管理、运营、美术和测试等各岗位对其理解后都大有益处,运用得当可以事半功倍。现在信息爆炸、良莠不齐,网上很多讲敏捷的文章,Scrum词意没理解到位。去年看了敏捷革命的原版《Scrum:The Art of Doing Twice the Work in Half the Time》,结合大学所学的软件工程聊一聊这个话题,here we go~ 第一部分 瀑布模型 先上定义:瀑布模型是将软件生存周期的各项活动规定,为按固定顺序而连接的若干阶段工作软件概念,主要分为:需求分析、架构设计、详细设计、实现、单元测试、集成部署、系统测试、运营维护。 瀑布模型要求每一个阶段都有明确的文档产出,对于严格的瀑布模型每一个阶段都不应该重叠。 为什么会有瀑布模型? 如果一个人接项目,他也许不需要这么麻烦,但规模稍微大一些,就需要多人协作,这时候就需要有标准有规范。 最开始的时候,大家用了建筑工程领域的模型来对标软件工程。是盖住宅还是盖工厂,或是商厦或是办公楼或是博物馆,都需要有严谨的建筑设计图,水电管道布线甚至装修方案,才可以开始施工。 瀑布模型就是这个思维,所以瀑布模型对软件架构师的要求很高。在瀑布模型下,如果把开发软件作为盖栋建筑的话,coder只需要“搬砖”就可以了(在敏捷开发过程中,对研发团队人员的要求会较高。瀑布重视流程、文档,敏捷强调团队内人员能力,特别是cross-functional,要有跨领域的能力)。 也有人把瀑布模型折叠起来,变成了V字型,目的是每个阶段都有要去验证的东西,看起来是有迹可循的,前后阶段是对应的。 个人觉得瀑布模型最重要的是给大家树立了软件工程的基本观念: 前期做足功课很重要; 编码只是软件工程中的一部分。 V字模型 瀑布模型有什么问题? 慢慢大家发现:瀑布模型有很多限制和问题,最主要的是不能拥抱变化。 盖大楼毕竟跟开发软件不一样,软件的需求往往是不断变化的,瀑布模型往往会导致牵一发而动全身,这就导致绝大多数瀑布模型是延期的,而且出来的东西也不是用户最初想要的——客户想要一把瑞士军刀,最终只出来一把螺丝刀,甚至只是一根小木棍儿。 于是,人们逐渐想办法克服了这个问题——这就是统一软件开发过程(RUP:Rational Unified Process) 统一软件开发过程: RUP是瀑布模型的改进,可以这样理解,这个模型把软件开发过程的类比从建筑行业改到了汽车行业。 主要认清了两点: 软件是不断迭代的; 软件应该是面向对象的。 当然,还有很多其他方面的改进细节,就不展开了。 一个车型可以是系列的,舒适版、技术版、豪华版,不同年份还不一样,是不断迭代更新的。要想造一辆车,团队可以分头行动。 简化一下,比如:要做一个四只脚的木凳,甲可以先去做凳子面,乙去做凳子腿。前提是两个人定义好怎样连接(接口),用什么样的螺丝,多大的孔,在什么位置连接,凳子腿多高等等,也可以有个专门的丙(项目经理)去协调这些事情。这样凳子腿可以在这个基础上自由地涂些花纹,加个皮套,做些镂空等等。 改进后的瀑布模型 这个模型已经具备了高内聚低耦合的思想。但还是有个问题,客户或领导通常想看到一些进展,也许一辆车从设计到出厂需要两年,但每几个月大家可以看到一些实实在在的东西。 以上面做凳子为例:我们是可以看到凳子腿和凳子面的,也可以想象它们连接起来的样子。而软件不一样,只要各个模块还没有效的连接起来,那基本上啥都没有,特别是对于大多数没有计算机知识的人,基本上是一个“黑盒”过程。这个模型同样面临着延期超预算的风险,同时做出来的也不一定是客户想要的。 随着互联网的发展,对软件的变化需求越来越高,就产生了大家最熟悉的迭代模型——inception,elaboration,construction,transition,四个阶段形成闭环,不断循环往复,其核心理念是软件是增量开发的,每次迭代都能看到些进展。敏捷开发就是在这个生命周期模型下演变而来。 迭代模型 螺旋模型 接着,就有了螺旋模型,螺旋模型并不是推翻了瀑布和RUP,是一种改进。从某种角度来说,螺旋也是遵循瀑布模型的——每一次螺旋迭代都要有清晰的目标,明确的需求,规划实现,交付条件等,这个循环也是迭代模型的迭代周期演变。 比如说要做一辆汽车,我们可以先做一个自行车,再逐渐地在自行车上加个铃铛,加上发动机,变成4个轮子,
产品问答 | 提岗管理后,如何进行团队管理及项目管理?

产品问答 | 提岗管理后,如何进行团队管理及项目管理?

产品项目管理

团队中的产品经理最近提了几个问题,趁此机会做一下分享。这是产品问答的第三篇:探讨提升管理岗位后的团队管理、项目管理。问:在团队管理时,如何制定产品策略及计划?以及,如果我把原型制作工作交给别人做,但出来的效果是我不满意的他现在能力不够,做不出我想要的效果,要怎么处理?(如何分配工作)?项目管理有没有什么方法让开发更敏捷?答:随着产品逐渐成熟,产品团队也会慢慢成型。产品团队的存在,说明产品工作已经细化拆分。原来一、两个人干的事,现在可以由不同分工的人来处理了。因此,产品团队的管理,得先从产品工作的拆分说起。一般来说,产品工作的层面可以分为:产品战略、产品结构、产品框架、产品设计和产品辅助等。产品战略工作就是我们在第一篇问答(如何系统思考产品需求)中提高的产品战略工作。梳理和确认好产品战略,让未来产品工作建立在相同认知基础上,是产品工作中最宏观且最有价值的工作。产品结构工作当我们确定了产品战略之后,从战略到具体的产品规划,需要进行信息的转化。这种转化,就是将产品战略落地,转化为一条条产品线、一个个版本、一张张的功能清单,也就是产品的路线图(roadmap)。有了清晰的路线图,接下来就可以进入正式的产品规划设计工作阶段了。产品框架工作有了实现的路径,就需要按照优先级,分产品线分版本的逐步设计。这时,我们首先把眼光聚焦在版本内部,我们对所有需要实现的功能进行分析,让他们成为有机结合的整体,让功能组成一个个相关的模块。同时,也把模块内及模块之间的各个功能,可能的实现流程明确出来。让需要实现的目标功能,变成清晰的多维结构。我们需要使用UML、业务流程图、数据流程图、业务拓扑图等讲这些结构表达出来。同时,当版本内的设计接近完成时,我们要把眼光切换到多版本上考虑未来版本和功能的实现,需要当前产品结果预先作出哪些调整和伏笔。这些都完成之后,我们就可以开始按照版本来细化和设计产品了。产品设计工作单个版本的产品结构设计完成,并经过各相关团队的评审和协调后,就要回归到产品部门内部进行设计了。我们需要按照产品的版本结果,设计出前、中、后各端的模块、功能、流程、页面等,这里我们需要画原型、细化流程、设计页面、输出需求说明文档甚至高保真的交互稿。设计好的产品结果,要宣讲并交付给开发团队,同时也会接受开发团队的各种挑战。另外建议: