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倪云华

个人简介,简单介绍一下自己!

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皮格马利翁效应:从平庸到非凡,如何激发潜能?

皮格马利翁效应:从平庸到非凡,如何激发潜能?

皮格马利翁效应

你有没有过这样的体验:当你做了一个自我感觉特别不错的项目方案,兴冲冲地分享给别人时,却遭遇了否定。当某人第一遍否定你的时候,你会有一点点的挫败感,但仍然对方案充满信心,拿回去重新修改了以后再此分享;当他第二遍否定你的时候,你开始觉得对方在刻意刁难你,不太高兴地把方案再次修改,并开始重新审视这个方案;当他第三遍否定你的时候,你开始怀疑自己是否一开始就选错了方向,甚至怀疑自己是否适合做这样一份工作,并在之后每一个小工作中提不起精神,这又导致你在越来越多的工作中产生失误。最终,你不得不承认,他对你的否定变成了事实。在心理学中,这被称为皮格马利翁效应,而这个效应的提出要从一个希腊神话故事讲起。传说塞浦路斯有一位擅长雕刻的国王,名叫皮格马利翁。由于一出生就被母亲抛弃,又遭遇初恋情人的背叛,皮格马利翁发誓终生不娶。然而有一天,他雕刻出了一位出现在梦中的少女,皮格马利翁被自己的作品深深打动,并爱上了少女雕塑。他将自己的全部心血倾注在少女身上。最后,这份爱打动了爱神阿芙洛狄忒,爱神赐予了雕像生命,皮格马利翁终于得以与梦中情人结为夫妻。后来,人们把这种当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,所期望的事物就会出现的效应称为皮格马利翁效应。随着心理学的发展,有两位心理学家在此基础上做了一个有趣的实验,并最终验证了这种效应的存在。1968年,在加利福尼亚的某所小学里,心理学家罗森塔尔和雅各布森给同学们做了一场智商测试,测试的结果并没有向任何人公开。接着,两位心理学家在参与测试的同学中分年龄段随机抽取了一些,组合成一张高智商学生名单,并将这张名单交给校方与相关老师。他们谎称名单上的学生有更高的天赋,能够有更好的发展。8个月后,罗森塔尔和雅各布森又来到了这所学校,并为所有同学再做了一次智商测试。而这次他们发现,在高智商学生名单上的同学较名单外同学的测试结果均值有明显提高,其中以一二年级的同学进步最为显著。并且,这些同学在日常的学习生活中,方方面面都表现得更加优秀。所以,皮格马利翁效应又被称为罗森塔尔效应。在维基百科上,它的定义是:人们对于事情发展的期望,将对事情发展的走向产生相应的导向性影响。当你对一件事的结果已经有所期待,那么在完成这件事情的过程中,你会不断地给自己以相应的心理暗示,最终导致相应的结果。比如你马上要参加一个职位竞选演讲,你对这次演讲有很大的成功的期待,那么这种心理暗
创造性破坏:世界变化太快,如何不被未来淘汰?

创造性破坏:世界变化太快,如何不被未来淘汰?

创造性破坏

革新和替代一直贯穿于人类的发展历史中,甚至每一天都可能在科研领域出现新的发现和研究。蒸汽动力织机的发明,代替了传统的家庭手工式制造,降低了生产成本,加快生产速度;在20世纪90年代初,光盘开始取代磁带,而从21世纪初开始,网上音乐商店的兴起创造了新式的音乐产业链,不用跑去唱片店也能听到自己喜欢的音乐;越来越多的科技产品被发明出来,汽车解放了人们的双脚,而清扫工具把人们从无止境的家务中的解救了出来...创新和改革让一批人失去了原有的工作和经济来源,却又使得新的行业和工作方式崛起。比如,现在的网络新媒体的兴盛和传播,虽然打击了传统的纸媒,却是一个破釜沉舟的发展时机,让纸媒重新审视今后的发展方向和改革策略。时代的变革,注定着没人能够一直延循着一套不变的法则应对变化的未来。以不变应万变有时候并没有什么指导性的作用。这种破旧立新的发展趋势,成为了一种势如破竹的创新力量。这种发展形式就是创造性破坏。创造性破坏是由奥地利经济学家约瑟夫熊彼特提出的重要观点,是其创新理论与经济周期理论的基础。创造性破坏描述的是从内部不断彻底改变经济结构,不断摧毁旧经济结构的工业变异过程,不断创造一个新的结构。创造性破坏的理论起源可以追溯到德国社会学家维尔纳桑巴特1913年所著的《战争与资本主义》。而在早期的著作中,马克思认为该理论揭示了资本主义社会不断产生和消灭财富,而且通过战争和经济危机不断毁灭人类财富。在《资本主义、社会主义与民主》中,熊彼特发展了马克思的理论,并在书的第二部分论证了资本主义的创造性破坏最终会导致资本主义社会的解体。后来,自由主义和自由市场派经济学家把创造性破坏视为资本主义的优点,用于描述公司和行业的兴衰使市场向更有效率的方向进行。在这种观点下,创造性破坏是资本主义成功的一个主要原因。企业家的创新是经济增长的驱动力,而创新能够从内部不停地革新经济结构,即不断地破坏旧有的秩序和结构, 同时再不断地创造新的结构。这一过程便被称为创造性破坏。通过创新,企业家不断创造性地打破旧的市场均衡,而经济增长就是以这种创造性破坏为特征的动态竞争的过程。创造性破坏哲学将经济学视为一个有机和动态的过程,熊彼特并不认为均衡是市场过程的最终目标。相反,他认为许多波动均衡是会不断被重塑的,甚至会被动态创新和竞争所取代。通过使用破坏这个词,熊彼特直接暗示这个过程会带来损失和利润,并且创造性破坏会有失败者。在市场的变动中,有一家公司适应的非常好,那就是Netflix。Netflix成立于
彼得原理:有能力升职没能力任职,如何消除人岗差异的尴尬?

彼得原理:有能力升职没能力任职,如何消除人岗差异的尴尬?

彼得原理

职场中,没有人不期待或是希望通过努力获得晋升。你身边的人或是你自己是如何实现升职的呢?公司通常的做法都是根据评估,选择业务能力强,业绩好,在原来岗位表现特别出色的人。但是业务能力强的人就一定适合管理岗位吗?很多时候,业务能力强的人,并不能轻易胜任管理岗。可惜不是每个伟大的员工都是伟大的经理。之前是一个优秀的程序员,但是升任工程主任后却不会管理小组人员;一个销售冠军升职后,却变成了一个糟糕的销售经理...作为管理者或是领导,可能很多人的专业技能并不如下属,但是却能很好的发挥管理职能。会有这种情况的出现,甚至还很普遍?有一种思维恰好就是在描述这类情形,就是彼得原理。《彼得原理》(Peter Principle)是管理学家劳伦斯彼得在1969年出版的一本同名书。里面提出的彼得原理是指:在组织或企业的等级制度中,人会因其某种特质或特殊技能,令他在被擢升到不能胜任的职位,相反变成组织的障碍物(冗员)及负资产。其中指出,人在一个层次结构趋于上升到他们的无能的水平。一个有能力胜任工作的人将获得晋升到更高级职位,但是这个岗位就需要不同的技能。如果晋升的人缺乏新角色所需的技能,那么他们将无法胜任新的职业水平,因此他们不会再次获得晋升。换句话说,员工的晋升取决于他们在以前的工作中取得的成功和表现,直到他们达到他们不再能够胜任的水平,因为一份工作的技能不一定能转化为另一份工作。业绩出色,工作能力强,在原来的工作岗位上表现得十分优异...这些都会是被领导选中的因素,但是这些对于他升职到新的岗位未必都有帮助。原来的工作做得好不代表新的岗位就能胜任,这要去判断新旧岗位的技能是否匹配,特别是从业务岗到管理岗,是有很大差异的。一个优秀的销售人员沟通技巧很强,也很会揣摩客户的心思,但是这对管理下层员工的能力的相关度并不是很密切。特别是很多公司会直接提拔某个员工,却没有在这之前,去评估这个人从事新岗位的职业技能水平如何,也没有提供相应的技能培训,这无疑都是造成这一能力断层现象的原因。优秀的工程师不一定是优秀的管理者,但是还是有很多公司利用晋升作为员工的激励措施。但是这种职业发展道路,会浪费很多专业知识和技术,并且很多技术人员晋升为经理后,都很难在下属成员中做好协调工作。管理者掌握技术知识很重要,但他们不需要成为办公室里最好的工程师,他们只需要了解到一定的专业知识,具备足够的管理能力就能把握好一个团队的发展。明尼苏达大学
当人们不需要买车,共享出行对百年汽车产业带来变革

当人们不需要买车,共享出行对百年汽车产业带来变革

共享出行

据罗兰贝格的研究报告,到2030年全球汽车销量还在持续增长,但有一个值得关注的数据是,年均增长速度将从过去的3.6%,降至2%。这个1点多的数据差值,不仅仅是一个简单的销售指标,在这个数字下面,隐藏着行业巨变的暗流,百年未变的汽车产业今天走在了十字路口。这一改变,和以往的改变都有所不同,以往的改变,更多的是在汽车的性能和技术上的变化。而这一次的变化,有可能让这个产业重新洗牌,让众多车企玩家重新站在同一条起跑线上。在未来的几十年间,汽车产业将会在以下四个方面产生巨大变化,这被业内人士称为CASE。第一个变化,智能互联(Connected)虽然今天仅有12%的车辆配备了网络连通解决方案,然而对于顾客来说,汽车作为连通网络的一部分,重要性却越发显著,愿意为了更好的网络连通而更换车辆品牌的消费者数量在过去两年里翻了一番。高端品牌中,大部分汽车生产商已经在所有的新产品中安装了全连接的文化娱乐系统。这些系统能够为驾驶者提供不同等级的车内服务,也能为第三方提供多种多样的数据集。第二个变化,无人驾驶(Autonomous)2016年,仅仅1%的售出车辆配备了基本的半自动驾驶技术。今天,80%的顶级汽车制造商已经宣布计划将在2025年之前落地高级自动驾驶技术。第三个变化,共享出行(Sharing)在主要的区域性和本地市场上,主流共享交通供应商占统治地位,共计占据90%的市场份额。2017年,至少320亿美元已经投入到共享交通创业公司,发展潜力是巨大的:一旦自动驾驶计程车投入使用,用户使用共享交通的比例预期将上升至80%左右。第四个变化,电动化 (Electric)2016年,售出车辆中配置有电气化动力传动系统的比例不到5%,然而,汽车行业有望在2021年为半数以上的新模型配备电气化动力系统。在这段时间内,许多大宗销量汽车制造商计划增加至少十条电气化动力系统模型生产线,因为按计划,他们在接下来的五年中,能够实现10万到60万的电气化动力传动系统车辆销售。这四个变化塑造着汽车产业的未来几十年的格局。而这些变化的叠加,又会带来更加惊人的变化。据普华永道的报告,2015年,美国中心城区私人拥有的驾驶车辆占所有车辆销售的90%以上,而到2045年,这个比例降到不到10%,70%的车辆销售或出行方式,被共享的自动驾驶车辆所替代。共享出行带来的变化是,越来越多的年轻人选择不拥有一辆汽车,而是只关心谁能够解决他们的出行问题。这就意味着,对于汽车产业带来的变化,它们的定位从原来的车辆销售商,转变成了出行服务商,这是根本性的变化,这种变化集体体现在三个层面:1、车企从销售商品,变成了提供出行服务,按需出行将成为趋势。以前车企销售的是一个硬件,卖完就结束。而今天要提供的是整个出行服务。它们将从用户的出行路径开始,一直到用户到达终点。用户不会为一个车辆的所有权买单,只会为一个车辆的使用权买单。2、车企的视角从为司机服务,变成了为乘客服务。以前车企关注的是开车人的需求,在未来,无人驾驶和共享服务的结合,驾驶的功能将被智能机器替代。车企的关注点转移到如何为乘客提供更优质的服务和体验。3、盈利模式也在发生变化。过去是销售产品的盈利方式,今天变成了按使用服务费收费的方式。这一系列由于技术和用户需求改变所带来的变化,对这个产业每一家车企来说都是一种挑战。丰田汽车总裁丰田章男说丰田要从一家汽车公司转变成出行公司,竞争对手是谷歌苹果,甚至是像facebook这样的公司。大众汽车的CEO说,到2025年,大众将转型成为一个优秀的全球智能出行服务提供商。为了应对这一挑战,所有的车企都在积极应战。和以往相比,在面对包括共享出行在内的趋势下,传统的车企,表现出从未有过的开放,积极参与到共享出行的方式中,改变自己的状态的定位。我们可以看到的形式有三种:第一类选择自建出行服务公司。比如吉利旗下的曹操专车,就是一家专门从事新能源网约车服务的品牌。截至2018年4月,平台已经有1200万注册用户,2018年5月曹操专车正式进军上海,使得上海成为其2018年上线的第九座城市,全国进驻的第24座城市。第二类选择和出行公司联合或者投资。比如2018年的6月13日,新加坡的网约车平台宣布丰田将向其投资10亿美金,以加深双方
懒蚂蚁效应:为什么企业需要“会偷懒”的员工

懒蚂蚁效应:为什么企业需要“会偷懒”的员工

懒蚂蚁效应

你有没有发现自己身边会有这样的同事:当你手忙脚乱应对各种工作繁琐时,他却悠哉地在茶水间喝咖啡;到了下班时间,你还在担心今天要加班到几点的时候,他已经收拾好东西准备回家了。这个人可能和你在一个办公室,甚至就坐在你隔壁,看着身边的这个同事,有时你可能会觉得很恼火。但是即使你向同事抱怨,跟领导反映,也不能改变他的工作作风和习惯。为什么呢?同样是在上班,是不是一定要兢兢业业才能创造价值,那么这个懒员工为什么还能在职场上存活下去,而没有被领导劝退呢?这里要介绍的思维就是懒蚂蚁效应。说到蚂蚁,可能所有人第一个想到的关键词就是勤劳。实际上,并不是所有的蚂蚁都是勤劳的蚂蚁。日本北海道大学的进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现,大部分蚂蚁都在很勤快地寻找、搬运食物,但还有少数蚂蚁整日无所事事、东张西望,人们把这少数蚂蚁叫做懒蚂蚁。有趣的是,当生物学家在这些懒蚂蚁身上做上标记,并且断绝蚁群的食物来源后,那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展,而那些懒蚂蚁们则挺身而出,带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来懒蚂蚁们把大部分时间都花在了侦察和研究上了,它们能够观察到组织的薄弱之处,同时保持对新的食物的探索状态,从而保证群体不断得到新的食物来源。日本北海道大学农业教授Eisuke Hasegawa说:在短期内,懒惰的蚂蚁效率低下,但从长远来看,它们不是。最终,随着工作量的增加,懒惰的蚂蚁会起到十分关键的作用。懒蚂蚁并不是完全不做事,只是把主要精力放在更广阔的视角,不是去执行某些具体的任务,而是寻找群体的其他出路和备用方案。懒蚂蚁效应对应的懒蚂蚁员工,这类员工不甘于埋头日常杂物,不喜欢一成不变的工作内容,比如整理文档,回复邮件等等。而是喜欢去对自己的工作进行分类,研究,发现和思考。倾向于有创造力的工作,希望有足够时间给自己探索和学习。这类员工在平时可能会变现的很特别,成为别人眼中的异类,但是却能在关键时刻给出非常好的看法和思路,因为他们平时对工作和公司的发展有更加长远的看法。免于杂物,勤于思考。不去做繁琐的事情,就可以把精力节省下来,提升自我价值。也许你会觉得有些懒蚂蚁员工好像并没有做什么,但实际上他们创造的价值会更高,善于思考的人效率也会更高。因为他们对自己的工作有着更清晰的认知,善于对工作进行整理和删减
蘑菇管理定律:职场新人为什么不能拒绝“打杂”

蘑菇管理定律:职场新人为什么不能拒绝“打杂”

蘑菇管理管理

大家还自己得自己初入职场时的样子吗?懵懂,慌乱,从校园到职场,刚开始确实有点不太适应。特别是由于职场和课堂教学的差异,一开始都要从基础做起,不得不成为办公室的打杂工。初入职场的热情期待很快会被现实所击败,然后就容易陷入慌乱,开始担心自己选择这个行业,这家公司是不是正确的选择。有部职场电影正鲜活地描述了初入职场的这种新人状态,就是《穿Prada的女王》。影片中的女主角梦想成为一名记者,误打误撞中进了一家大型时尚杂志社做助理。上班的第一天是从6点多一通上司打来的电话开始的,她要立刻起床去公司还要在上班路上给上司带杯咖啡。到了公司后,上司又立刻交代给她一堆事情,她还要兼顾着办公室的来电和各种邮件信息。而这些杂事看着好像没有尽头,这让她很难接受。因为她一直很骄傲自己曾经获得全国大学生记者竞赛的头奖,相信自己有能力去做更有挑战性的工作,但是现在却只能每天被一堆琐事环绕。办公室其他人都已经很熟悉自己的工作了,在行色匆匆的同事面前,安迪显得更加孤立无援,格格不入。这种状态和困惑想必是很多职场新人都要经历的,在学校的时候表现再好,刚进公司都只能从最简单的琐碎做起。为什么公司会用这种方式来处理新人,这种状态又要持续多久呢?这种管理方式我们称之为蘑菇管理定律。据称,蘑菇管理定律一词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员。由于当时很多人不能理解他们的工作,对他们抱以怀疑和轻视的态度,所以年轻的电脑程序员就经常自嘲像蘑菇一样的生活。蘑菇管理指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落,不受重视的部门,只是做一些打杂跑腿的工作。有时还会被浇上一头大粪,受到无端的批评、指责、代人受过,组织或个人任其自生自灭,初学者得不到必要的指导和提携。这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。我们都知道,由于其习性,蘑菇都是生长在潮湿阴暗,没有阳光直射的地方。因为长在不显眼的地方,很容易被忽视。新人初入职场,就像一个小蘑菇,不被重视,别人不想做的事情就会丢给新人,很多工作还得不到指导,久而久之就有种荒废时光的感觉。特别是做杂事小事,相比跟项目,做计划,感觉没有什么收获,也得不到历练。而面对这种情况,一般就两种选择,第一,坚持留下来;第二,打包走人。实际上这种现象已经成为一种普遍的模式。比如我们看一些武侠电影的时候会发现,只要是主角要去拜大师学武,必定会从杂事做起。做饭洗衣不算,每天还要挑水,扫院子,至于扎马步,长跑都是每天的常规项目了
螃蟹效应:表现优秀遭嫉妒,如何应对职场竞争?

螃蟹效应:表现优秀遭嫉妒,如何应对职场竞争?

螃蟹效应

为什么总有人看不得别人过得好呢?事实上,几乎所有人都是这样的。比如参加同学聚会,你发现之前一个长相普通,平时沉默寡言,甚至成绩还不如你好的人现在工作各方面都发展的比你好,在祝贺的同时,你是否心理也有点不舒服呢?实际上,这就是一种心理落差,对自己目前状态的不满意,对别人的羡慕。这说明你对未来还有期待和幻想,对自己有更高的要求。这种情感表现是正常的。在聚会中间,你和其他同学一起聊天,有一个同学暗暗嘲讽那个发展的好的同学,总是说起以前上学时他沉默寡言的样子,还说了一些之前他被老师批评过的糗事。这种行为就已经超过了正常的嫉妒心理,朝向一种扭曲的心理发展了。虽然那位同学发展的好但是并没有去抢夺其他同学的资源和机会,而是靠自己的能力,但是即使是这样,还是被人在背后排挤了。这种情况其实就发生在我们身边,生活中,读书时,工作中...有人做的好,身边的人不提供帮助也就罢了,还会去阻碍别人。这就是螃蟹效应。如果你去湖边抓螃蟹,当你往桶里投下第一只你抓的螃蟹时一定会用盖子把桶盖上,但是当你陆陆续续放入更多的螃蟹时,就可以放心地把桶盖拿掉了,为什么呢?如果你留心桶中螃蟹的情况,就会发现,当一只螃蟹往出口爬时,其他的螃蟹也会跟着一起往外爬,因为后来的螃蟹也想早点爬出去,就会扯住前面螃蟹的腿,最终一起又落回桶中,如此反复。这种情形描述的就是螃蟹效应。简单来说就是一种如果我不能拥有它,你也不能的心态。这个比喻是指螃蟹被困在水桶中时所被注意到的一种行为模式。虽然任何一只螃蟹都可以轻易逃脱,但是一只螃蟹的努力会受到其他螃蟹的破坏,最终导致集体的失败。社会学家使用这一术语隐喻性地说明任何试图改善其环境的人,都可能被其他不希望他们成功的人所阻止,并拖下来分享集体的命运和环境。但是螃蟹的心态并不仅限于个人,甚至还可以在群体,社会和国家的行为中观察到它。它将世界视为零和游戏,也就是认为没有互惠互利的交易。每种情况都有这种世界观的赢家和输家,每个人都想让别人成为失败者。实际上,人们可以在没有相互敌对的情况下找到解决方案,从而产生一种结果,即每个参与者都比以前的状况更好。这种心态的产生究其根本是人类所有的一些情感和心理,比如嫉妒,自私等等,但是螃蟹效应将这些心理无限放大,不自觉地将身边可能存在潜在竞争关系的所有人都作为假想敌,由此做出损人利己甚至是损人不利己的事情。这种心态可能与几乎所有人的生活都息息相关,因为我们经常可以在我们周围的生活中圈子中看到它。
猴子管理法:自己忙死,下属闲死,如何避免帮下属“背锅”?

猴子管理法:自己忙死,下属闲死,如何避免帮下属“背锅”?

管理者背锅

对于管理者来说,时间管理真的是很重要。因为管理者不仅有自己的工作和业务要完成,还需要去管理下属,指导下属,还要想办法解决他们搞不定的问题。一个工作日里几乎没有停歇,但是到了下班点总会发现还有很多事情没做完。管理者看到下属交上来的问题,总是会这么想:这么简单的问题都不会?算了,还是我来吧。还没我做的快的,我赶紧把这个做好吧。我给你框架,你就往里面填就好了。于是不经意间,下属的问题就转移到了管理者的身上。我们用一个案例来说明一下这种状况。小周是公司营销团队的组长,已经任职1年多了。刚开始以为当了组长,只要负责团队整体的营销规划,而且又不用负责执行,应该不会比以前忙多少。结果,事实证明,这种想法是和实际背道而驰的。升职后,加班的时间比以前更多了。因为小周之前很擅长做品牌营销,组里接到新的营销任务后,如果成员有不明白的地方都很喜欢问他,刚开始他也很开心能够给成员提供指导,但后来发现有些事情慢慢地转移到了他的身上。小周的一天是这样开始的。早晨刚进公司,就有个成员小A拿着昨天写好的策划方案初稿来找他,希望小周能给点意见。小周看了看手上的方案,觉得对这个活动的了解还是太少,没办法轻易下结论,于是告诉小A,等他详细了解一下后再给他答复,于是小A就先走了。小周的时间就被占用了半小时。小周回办公室做了一些自己的工作后,开始研究小A拿给他的策划,1个小时很快就过去了,小周写好建议总结好后发给了小A。然后到了下午,小周约谈另外三个员工确认一下策划的推进和执行,三个人又提出了一些问题给小周,希望他能帮忙解决。于是小周身上又担了三个人的问题。等到下班的时候,小周发现还没有给那三个员工解决问题,如果不及时给出回复,会影响第二天的策划推进,于是不得不加班,抓紧时间去写解决方案。一天结束后,小周感觉异常疲惫。但是这样的工作模式每天周而复始,小周却很难找到问题症结所在。下属的问题变成自己的问题,自己的事情已经不够忙的了,还有额外承担整组的事情。这种无可奈何的大包大揽成为了很多管理者的纠结所在,员工的问题不能不管,可确实是管不过来。这就要求管理者了解猴子管理法。猴子管理法则是由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论,这一概念在1974哈佛商业评论的一篇文章中首次提出。这个法则的意义在于指导管理者和员工处理问题的方式和态度。所谓的猴子指的就是责任,问题。本来应该下属员工自行完成的工
情绪ABC理论:你的坏情绪让你看起来很糟糕

情绪ABC理论:你的坏情绪让你看起来很糟糕

情绪情绪理论

1在职场和生活中,我们经常会遇到各种各样的状况,有时候甚至会直接导致我们情绪的爆发。早上上班挤地铁,你总是会碰到有人踩你,而且那个人根本就没有想和你道歉的想法,直接扬长而去;你和团队成员花了很长时间做的一个活动策划,在周一一大早的会议中被领导层否决了,而你怎么也想不出这个活动策划被否决的理由;下了班,回家给父母打电话,电话那头的父母说起你上次国庆长假没有回家,颇有些埋怨的意思,这让你感觉更委屈了。经历过这么多的不开心,自然而然产生了很多负面情绪,甚至你觉得这个世界好像都在和你作对。这好像是我们每个人的本能反应,只要有人向自己表现出不太友好的一面,我们总是习惯性去认为,这个人一定是在针对自己。1997年,邦德大学管理学教授辛西娅费希尔进行了一项名为工作中的情绪:人们感觉如何,我们应该如何衡量?的研究。根据费舍尔的研究,工作场所最常见的负面情绪如下:挫折/刺激。忧虑/紧张。愤怒/加重。不喜欢。失望/不满。但是在职场中,我们如果总是被负面情绪包围,不可避免的会对工作产生影响和阻碍。不仅如此,不好的情绪还会病毒式传染,你接触到的其他人也会被这种情绪所影响。那么有什么好的解决方法吗?这里要介绍的思维就是情绪ABC理论。情绪ABC理论是由美国心理学家阿尔伯特艾利斯(Albert Ellis)创建的。ABC三个字母分别对应三个单词:A-activating eventB-beliefC-consequence这个理论认为激发事件A(activating event )只是引发情绪和行为后果C(consequence)的间接原因,而引起C的直接原因,则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B(belief)。即人的消极情绪和行为障碍结果(C),不是由于某一激发事件(A)直接引发的,而是由于经受这一事件的个体对它不正确的认知和评价所产生的错误信念(B)所直接引起。这种错误信念也称为非理性信念。2如果用一个公式来解释这个理论的话,就是A + B = C。其中A =实际事件,B =我们对事件的信念或想法(自我谈话),C =后果或我们的感受。我们的感受受到我们思想的支配。换句话说,悲伤,快乐,内疚,愤怒,嫉妒,骄傲,焦虑,厌恶或沮丧等感受,并不仅仅取决于发生的事件,他们也是由我们对这些事件的思考所决定的。事实上,思考是我们对特定情境的情绪反应的主要决定因素。 根据艾利斯的说法,人们不会受到事物的干扰,而是受到他们对事物的看法的干扰。我们用ABC情绪理论来分解几个生活工作中常见的例子。第一种,领导找你问了一下你最近接手的那个工作进行的怎么样了?A:领导询问你的工作进度B:我认为他
设计思维:如何给你的工作难题设计解决方案?

设计思维:如何给你的工作难题设计解决方案?

设计思维

1一说到设计,可能很多人的第一反映是,工业设计,时尚设计或是产品设计之类的。实际上,设计已经成为各个行业和领域的一种通用的解决之道。比如你做为一个产品的销售代表,发现你们公司的这款主打产品在A地区销量特别好,一整年几乎没有淡季。但是在B地区和C地区却没有销售需求,销量可以说很惨淡。那么你要如何解决这样一个问题呢?这就可以利用设计思维来解决。设计思维不只是设计师的专利,而是每个人都应该掌握的一种解决问题的方法。IDEO总裁兼首席执行官蒂姆布朗(Tim Brown)将设计思维定义如下:设计思维的使命是将观察转化为对改善生活的产品和服务的见解和见解。作为一种思维的方式,它被普遍认为具有综合处理能力的性质,能够理解问题产生的背景、能够催生洞察力及解决方法,并能够理性地分析和找出最合适的解决方案。在当代设计和工程技术当中,以及商业活动和管理学等方面,设计思维已成为流行词汇的一部分,它还可以更广泛地应用于描述某种独特的在行动中进行创意思考的方式。改善生活的目标是设计思维过程的重要终点。事实上,这就是设计思维的全部意义:为问题寻找新的,创造性的解决方案,但最重要的是将人和他们的需求放在首位。设计思维是一种以人为本的创新方法,它来自设计师的工具包,可以整合人们的需求,技术的可能性以及商业成功的要求。设计思维不是以问题为中心,而是以解决方案为重点,以行动为导向。设计思维利用逻辑,想象力,直觉和系统推理,探索更多的可能性,并最终创造出一个对用户或是环境有利的结果。2那么设计思维的解决流程是什么呢?斯坦福大学哈斯普拉特纳设计学院(d.school)提出了一个五阶段设计思维模型。设计思维的五个阶段如下:共情(Empathize),定义(Define),构思(Ideate),原型(Prototype)和测试(Test)。共情(Empathize)共情是设计思维过程的核心。它强调倾听客户对于特定问题的要求和需求的重要性。最具洞察力和创新力的设计工具是从同理心开始的。每个问题都有一个独特的背景,这个背景就是由用户来决定的。在设计思维中,共情要求我们去换位思考,理解用户的想法,价值观和需求。这需要我们大量的观察和调查,以及和用户的互动沟通。有一家英国慈善机构,专门帮助患有自闭症